{"id":986,"date":"2021-01-20T18:52:18","date_gmt":"2021-01-20T18:52:18","guid":{"rendered":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/?p=986"},"modified":"2021-01-20T18:52:20","modified_gmt":"2021-01-20T18:52:20","slug":"conocimiento-para-la-innovacion-en-la-empresa-familiar-hotelera-caso-destino-turistico-mazatlan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/conocimiento-para-la-innovacion-en-la-empresa-familiar-hotelera-caso-destino-turistico-mazatlan","title":{"rendered":"Conocimiento para la innovaci\u00f3n en la empresa familiar hotelera. Caso: destino tur\u00edstico Mazatl\u00e1n"},"content":{"rendered":"<p class=\"has-text-align-center has-medium-font-size\"><strong>Conocimiento para la innovaci\u00f3n en la empresa familiar\nhotelera. Caso: destino tur\u00edstico Mazatl\u00e1n \/ Knowledge for innovation in the family hotel business. Case: tourist destination Mazatlan<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-normal-font-size\">DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.47557\/ZDIW3995\">https:\/\/doi.org\/10.47557\/ZDIW3995<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n<p><strong>Ana Mar\u00eda Larra\u00f1aga N\u00fa\u00f1ez<\/strong><br><a href=\"mailto:amlarranaga2607@gmail.com\">amlarranaga2607@gmail.com<\/a><br><em>Universidad Aut\u00f3noma de Occidente Unidad Regional Culiac\u00e1n<\/em><\/p>\n<p><strong>Anel Yadira P\u00e9rez Melo<\/strong><br><a href=\"mailto:aypmudomzt@hotmail.com\">aypmudomzt@hotmail.com<\/a><br><em>Universidad Aut\u00f3noma de Occidente Unidad Regional Culiac\u00e1n<\/em><\/p>\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Fecha de recepci\u00f3n:<\/strong> 17 de enero de 2019.<br><strong>Fecha de aceptaci\u00f3n:<\/strong> 15 de abril de 2019.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-file\"><a href=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/2019-DT-V3N4-05_43-62-Conocimiento-para-la-innovaci\u00f3n-en-la-empresa-familiar.pdf\" class=\"wp-block-file__button\" download>Descargar<\/a><\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n        <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->                \n                \n                \n                            \n                \n       \n                              \n            \n              \n                \n                 <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style --><style>\n                     .tab_set41 .nav-tabs{border:none}\n                     .tab_set41 a{box-shadow:none;border-bottom:none}\n                     .tab_set41  .bordered-tab-contents{\n                         border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                         border-left: 1px solid #1e73be;\n                         border-right: 1px solid #1e73be;\n                         border-top: 1px solid #1e73be;\n                         color:#000000;\n                     }  \n                    \n                    .tab_set41  .bordered-tab-contents > .tab-content > .tab-pane1 {\n                        border-left: 1px solid #1e73be;\n                        border-right: 1px solid #1e73be;\n                        color:#000000;\n                    }\n                    \n                   \n                    .tab_set41 .nav-tabs > li.active > a, .tab_set41  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set41  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                        \n                         border-top: 1px solid #1e73be; 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M. y P\u00e9rez, A. (2019). Conocimiento para la innovaci\u00f3n en la empresa familiar hotelera. Caso: destino tur\u00edstico Mazatl\u00e1n. <em>Dimensiones Tur\u00edsticas, 3<\/em>(4), 43-62. https:\/\/doi.org\/10.47557\/ZDIW3995<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n                                                            <\/div>\n                      <\/div>\n                     <\/div>\n                <\/div>\n              \n                <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script --><script>\n                    \n                    var orgUltab_set41='';\n                     var activeTabtab_set41='';\n                     \n                     function changeLiToMenutab_set41(activeLi){\n                         \n                        var flag=false;\n                        var width=0; \n                        var width_=0; \n                        var menuWidth=50;\n                        var mainconWidth=jQuery(\" #tab_set41 .tab-main-container\").width();\n                        \n                        jQuery( \"#tab_set41 .ultab_set41\" ).html(orgUltab_set41.html());\n                        \n                        jQuery( \".li_69e7fd4dbd06a\" ).each(function( index ) {\n                            \n                          width_=width_+jQuery(this).width();\n                          \n                        }); 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CASO: DESTINO  TUR\u00cdSTICO MAZATL\u00c1N<\/strong> <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Resumen<\/strong> <\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El objetivo de este trabajo es identificar la integraci\u00f3n de conocimientos para la innovaci\u00f3n de procesos y organizativa en la empresa familiar hotelera de Mazatl\u00e1n, Sinaloa. El conocimiento es un recurso clave que procede de distintas fuentes y v\u00ednculos internos y externos y coadyuva con la innovaci\u00f3n en un mercado globalizado. La descripci\u00f3n cuantitativa emana de los cuestionarios aplicados a cuatro empresas. Los hallazgos demuestran la realizaci\u00f3n de actividades de innovaci\u00f3n, a excepci\u00f3n de la introducci\u00f3n de investigaci\u00f3n y desarrollo externo; adem\u00e1s, el conocimiento proviene de fuentes gratuitas e internas. Se concluye que estas empresas evitan riesgos para innovar por el costo que representa la compra de conocimiento. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>P<\/em><em>alabra<\/em><em>s clave: <\/em>Gesti\u00f3n del conocimiento, vinculaci\u00f3n del conocimiento, innovaci\u00f3n, empresa familiar hotelera, destino tur\u00edstico. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"center\"><strong>KNOWLEDGE FOR INNOVATION IN THE  FAMILY HOTEL BUSINESS. CASE: TOURIST DESTINATION MAZATLAN<\/strong><\/p>\n<p align=\"center\">&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Abstract<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">The objective of this work is to identify the integration of knowledge for process and organizational innovation in the family hotel business of Mazatlan, Sinaloa. Knowledge is a key resource that comes from different sources and internal and external links and that contributes to innovation in a globalized market. The quantitative description emanates from the questionnaires applied to four companies. The findings demonstrate the realization of innovation activities except for the introduction of external research and development, in addition the knowledge comes from free and internal sources. It is concluded that these companies avoid risks to innovate because of the cost of buying knowledge. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Keywords: <\/em>Knowledge  management, Knowledge linking, Innovation, Hotel family business, Tourist destination. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Introduction <\/strong><\/p>\n<p>El conocimiento es un recurso clave en la hoteler\u00eda para mantener ventajas competitivas en un mercado globalizado (Borman, 2015; Ozigbo y Taiwo, 2014), por lo  que resulta &nbsp;indispensable &nbsp;identificarlo, capturarlo, transferirlo y compartirlo. Adem\u00e1s, \neste activo intangible se ha convertido en un factor de producci\u00f3n  y es prioridad de las organizaciones en la sociedad  del conocimiento, de ah\u00ed la importancia para el desarrollo de  tecnolog\u00edas, metodolog\u00edas y estrategias que permitan su medici\u00f3n, creaci\u00f3n y difusi\u00f3n  (Rodr\u00edguez, 2006). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Davenport y Prusak (1998)  se\u00f1alan que el conocimiento constituye una mezcla en donde fluyen experiencias enmarcadas, &nbsp;valores e informaci\u00f3n contextual, y que en las organizaciones se inserta frecuentemente no solo en documentos o repositorios, sino tambi\u00e9n en rutinas, procesos,  pr\u00e1cticas y normas organizacionales. Asimismo, este recurso es la base de aprendizajes e innovaciones, por lo que resulta una estrategia de gesti\u00f3n que, entre otras,  \u201cdisminuye la redundancia de tareas y el n\u00famero de errores en su ejecuci\u00f3n, al aprovechar la experiencia existente dentro de la organizaci\u00f3n\u201d (Medina,  Medina y Nogueira, 2017, p. 17). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por otra parte, la Organizaci\u00f3n  para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE, \n  2006) menciona  que la innovaci\u00f3n es la introducci\u00f3n  de un producto (bien o servicio) nuevo o significativamente mejorado; un proceso;  un m\u00e9todo de comercializaci\u00f3n, o un m\u00e9todo organizativo en las pr\u00e1cticas  internas de la empresa, la organizaci\u00f3n  del lugar de trabajo o  las relaciones exteriores. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La OCDE &nbsp;(2006) vincula la  gesti\u00f3n del conocimiento con la innovaci\u00f3n  y apunta que la  primera implica la apropiaci\u00f3n, el manejo y la forma de colocar en  com\u00fan este conocimiento por la organizaci\u00f3n. De  esta manera, enfatiza que se deben gestionar los v\u00ednculos externos y los flujos de conocimiento al interior de la empresa y establecer relaciones estrechas  con otras compa\u00f1\u00edas, clientes o instituciones de investigaci\u00f3n. Nagles (2007) se\u00f1ala que, desde &nbsp;la perspectiva de la gesti\u00f3n del conocimiento, la innovaci\u00f3n  necesita &nbsp;desarrollar tres acciones  fundamentales: reconocer las oportunidades  de innovaci\u00f3n, identificar los conocimientos relevantes que permitan la innovaci\u00f3n,  y generar soluciones sostenibles  y rentables para la organizaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En la empresa familiar (EF) el conocimiento es una ventaja competiva (Leach, 1999), por lo tanto, la actitud  emprendedora &nbsp;de los fundadores o de las generaciones  &nbsp;subsecuentes &nbsp;juega un papel relevante como parte de la flexibilidad estrat\u00e9gica  &nbsp;mediante las habilidades, conocimientos, capacidades, experiencia  y valores, vistos como agentes detonantes, y que se forjan al inicio y  durante su desarrollo (Rodr\u00edguez, Pico y M\u00e9ndez,  2013).  Esta actitud emprendedora  en la EF &nbsp;tambi\u00e9n se relaciona, seg\u00fan Belausteguigoitia (2012), con la generaci\u00f3n y aceptaci\u00f3n de ideas en las organizaciones para enfrentar los cambios tecnol\u00f3gicos, regulatorios y demogr\u00e1ficos, por lo que deben renovar constantemente sus  pr\u00e1cticas, capacidades y actividades. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En las empresas pueden presentarse obst\u00e1culos para innovar (OCDE, 2006), entre ellos  se encuentra el costo que implica la  actividad y los factores asociados con el conocimiento, adem\u00e1s,  pueden tener \u00e9xito o no al tratar de alcanzar  los objetivos que se hab\u00edan fijado al introducir innovaciones, las cuales, a su vez, pueden  tener efectos inesperados o adicionales con relaci\u00f3n  a los que se hab\u00edan sustituido con su introducci\u00f3n. Hjalager (2010) indica que en el turismo las barreras para innovar tienen  que ver con el acercamiento al  conocimiento como, por ejemplo,  patentes; a la difusi\u00f3n de la informaci\u00f3n y a la imitaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por otro lado, Mart\u00ednez (2010) enfatiza que las EF son la esencia de la econom\u00eda de mercado y las observa como la fuente generadora de un gran n\u00famero de empleos y motor de la econom\u00eda en casi todos los pa\u00edses. Por ello, la importancia del estudio de la EF se relaciona  con la afirmaci\u00f3n de kPMg M\u00e9xico (2013) al mencionar que \u201cm\u00e1s de 90% de las empresas  &nbsp;que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (bMv) tienen una clara representaci\u00f3n familiar  en el capital y en el control\u201d (p. 5); adem\u00e1s, se hace hincapi\u00e9, con base en datos del Instituto Nacional  de Estad\u00edstica y Geograf\u00eda (INEGI) publicados entre 2010 y 2012 citados por kPMg M\u00e9xico (2013), que \u201clas Micro, Peque\u00f1as y Medianas Empresas (Mipymes), que b\u00e1sicamente corresponden  al modelo familiar, suman 99% del total, con un promedio  de 5.4 empleados\u201d (p. 6). Por su parte, San Mart\u00edn y  Dur\u00e1n (2017, pp. 29-31) se\u00f1alan que en M\u00e9xico 83% de las empresas son familiares, correspondiendo 79.4% a los servicios, y que, por el tama\u00f1o de las EF, existen 57% de  microempresas, 29% peque\u00f1as, \n  11% medianas y 3% grandes. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En este contexto, el estudio de la EF hotelera es relevante en el destino tur\u00edstico de Mazatl\u00e1n, ya que, de acuerdo con cifras del INEGI &nbsp;(2016, p. 385 y 2017, p. 383), el n\u00famero  de hoteles de 2015 a 2016 fue de 138, mientras que la ocupaci\u00f3n  mediante la llegada de turistas a establecimientos de hospedaje en 2016 fue de 2 154 570 (inegi, 2017, p. 388), observ\u00e1ndose un crecimiento de 8.7% respecto a 2015. Este incremento de la actividad  hotelera es ante todo en la llegada de turistas nacionales  provenientes del noreste del pa\u00eds, lo cual se debe a la operaci\u00f3n de la autopista a Durango desde hace tres a\u00f1os. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El comportamiento de la actividad  tur\u00edstica y la importancia de la EF hotelera en Mazatl\u00e1n, Sinaloa,  son elementos que se relacionan en este estudio de la integracion de conocimiento para la innovaci\u00f3n.  El destino tur\u00edstico se caracteriza por ser tradicional. Al respecto, Herbert (2019), en una entrevista con el propietario de uno de los establecimientos  de hospedaje, se\u00f1ala: \u201cLas Flores, como muchos otros hoteles locales,  es una empresa familiar. Eso distingue a Mazatl\u00e1n de otros destinos de gran turismo mexicano: aunque han llegado franquicias internacionales, una importante presencia  del empresariado aut\u00f3ctono  se mantiene\u2026\u201d (s. p.). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por lo anterior, el objetivo es identificar la integraci\u00f3n de conocimientos para la innovaci\u00f3n de procesos (IP) y organizativa (I0) en la EF hotelera de Mazatl\u00e1n, Sinaloa,  en el entendido de que el conocimiento es un recurso clave que procede de distintas fuentes y v\u00ednculos internos y externos y coadyuva con la innovaci\u00f3n en  un mercado globalizado. De  esta manera, un cuerpo te\u00f3rico de conceptos y teor\u00edas orienta y soporta la metodolog\u00eda y el instrumento dise\u00f1ado  (OCDE, 2006; Choo, 1998; Hjalager, 2010; Jacob y Aguil\u00f3, 2008).  Los resultados que se presentan corresponden  al proyecto de investigaci\u00f3n \u201cDeterminantes de la innovaci\u00f3n y pol\u00edtica  tur\u00edstica en el destino Mazatl\u00e1n, Sinaloa\u201d  (DIPTDMS). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Este documento se estructura de un cuerpo te\u00f3rico denominado  el conocimiento para la innovaci\u00f3n y EF hotelera,  as\u00ed como la integraci\u00f3n de conocimiento y la innovaci\u00f3n;  la metodolog\u00eda utilizada; los resultados obtenidos y las conclusiones. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1<\/strong><strong>.  Conocimiento e innovaci\u00f3n en la empresa familiar hotelera<\/strong><\/p>\n<p>El conocimiento en la organizaci\u00f3n  es un bien intangible,  que se caracteriza por su renovaci\u00f3n  y que adquiere valor para la econom\u00eda al compartirse con otras personas internamente, pero tambi\u00e9n con suministradores o clientes (Hern\u00e1ndez, 2016). Suppiah y Sandhu (2011) citados por Ba\u00f1egil, Barroso y Sanguino  (2013) mencionan que el \u201cconocimiento es  reconocido como el  recurso distintivo \u00fanico y exclusivo, as\u00ed  como el diferenciador clave y  crucial para cualquier organizaci\u00f3n  para mantener su ventaja competitiva\u201d (p. 74). El conocimiento en la organizaci\u00f3n es un proceso que incorpora valores, actitudes  y creencias y  que permite conocer su entorno e intervenir din\u00e1micamente en este, con base en su experiencia (curva de aprendizaje) y sus habilidades (Fontalvo, Quejada y Puello, 2011). Por  \u00faltimo se tiene que el conocimiento se crea con los datos e informaci\u00f3n al compararse, analizar las consecuencias, buscar conexiones y hablar con otros acerca de la informaci\u00f3n recibida (Sequeira y Marques, 2011). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por otra parte, la innovaci\u00f3n es  la conversi\u00f3n de ideas y conocimientos en productos, procesos o servicios  mejorados para el mercado, satisfaciendo as\u00ed las necesidades de los ciudadanos, empresas y administraciones  p\u00fablicas (Afuah, 1999; Corma, 2011). Mathison,  G\u00e1ndara, Primera y Garc\u00eda (2007) se\u00f1alan que la innovaci\u00f3n constituye \u201cla capacidad para transformar los procesos  empresariales y crear organizaciones m\u00e1s competitivas, \u00e1giles  y eficaces\u201d (p. 69). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Hjalager (2010) enfatiza que la IP en el turismo se refiere a las iniciativas que apuntan a la escalada de la eficiencia, la productividad y  el flujo. La inversi\u00f3n en tecnolog\u00eda se convierte en la principal fuente, y generar\u00eda mayor eficiencia si se combina con otra estrategia  y medidas de gesti\u00f3n, como el  desarrollo de competencias y la gesti\u00f3n de recursos humanos. Algunos ejemplos ser\u00edan la rapidez en la preparaci\u00f3n de alimentos o la mejora en el servicio de hu\u00e9spedes. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La io, de acuerdo con Jacob y Aguil\u00f3 (2008), estimula mejorar la productividad y la calidad de los servicios tur\u00edsticos en virtud de  que los cambios organizativos coadyuvan en la motivaci\u00f3n de innovaciones  para enfrentarse a nuevos desaf\u00edos  y dificultades. En tanto Hjalager (2010) dice que las innovaciones gerenciales  llevan a formas de organizaci\u00f3n distintas en donde la colaboraci\u00f3n interna, la direcci\u00f3n y la capacitaci\u00f3n de personal se conjuntan, adem\u00e1s  de la creaci\u00f3n de carreras y la compensaci\u00f3n del salario. Se hace \u00e9nfasis en el reto que tiene la empresa tur\u00edstica para desarrollar m\u00e9todos que le permitan retener al personal y su satisfacci\u00f3n  laboral, mantener flexibilidad y  control de costos, cuidar los  conocimientos y el activo de competencia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En relaci\u00f3n con el concepto de EF se menciona  que es una organizaci\u00f3n controlada y operada  por los miembros de una familia (Belausteguigoitia, 2012; Leach, 1999; Rodr\u00edguez et al., 2013). Lorenzo y  N\u00fa\u00f1ez-Cacho (2012) plantean que existen tres puntos en com\u00fan en las definiciones de EF: la propiedad, que se refiere al porcentaje &nbsp;de acciones o control efectivo de la empresa; la gesti\u00f3n, que atiende el desempe\u00f1o de tareas ejecutivas y el  nombramiento de ejecutivos, normalmente personas de la familia; y, por \u00faltimo, la continuidad,  que  alude a las generaciones familiares implicadas  en la gesti\u00f3n de la empresa. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La EF hotelera se relaciona  con el turismo por sus implicaciones y servicios de alojamiento que brinda a esa actividad, convirti\u00e9ndose en una unidad b\u00e1sica con un papel esencial en los destinos tur\u00edsticos (Barron y  Baum,  2007). Al respecto, el estudio de Peters y Buhalis (2004) sobre la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y la necesidad de educaci\u00f3n y entrenamiento en las EF hoteleras da cuenta de resultados que tienen impacto en la innovaci\u00f3n, ya que el empresario se ve a s\u00ed mismo y a su familia como la principal  fuerza motriz de la actividad de innovaci\u00f3n, dejando de lado a los empleados; por otra parte, otros hallazgos que se obtuvieron reflejan que los clientes y las ferias de turismo son impulsores externos de la innovaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por lo anterior, el conocimiento para la innovaci\u00f3n en  la EF hotelera se entiende como un  recurso intengible que se procesa a  trav\u00e9s de valores, actitudes y creencias,  el cual permite la interpretaci\u00f3n del entorno y se interviene din\u00e1micamente, adem\u00e1s de ser la base de los aprendizajes e innovaciones,  por lo que resulta una estrategia de gesti\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2<\/strong><strong>. La integraci\u00f3n de conocimiento y la innovaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>En este art\u00edculo, la integraci\u00f3n de conocimiento &nbsp;y la innovaci\u00f3n en las EF hoteleras se relaciona con los enfoques te\u00f3ricos de la agencia en la organizaci\u00f3n, el de recursos y capacidades, el capital intelectual, los relativos a gesti\u00f3n del conocimiento y, con ello, el de uso de la informaci\u00f3n en  las organizaciones y los v\u00ednculos de conocimiento. En este sentido, los antecedentes de  investigaciones que se mencionan a continuaci\u00f3n llevan a demostrar  cada perspectiva te\u00f3rica. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En la teor\u00eda de la agencia se encuentra  el aspecto positivo de la agencia, sobre lo cual  Charreaux (2000) comenta que el conocimiento es relevante en el desempe\u00f1o  &nbsp;organizacional y de suyo en la eficiencia  al contribuir en la toma de decisiones, por lo que existe un costo al transferir conocimiento entre actores; el ideal es encontrar el menor costo y ponerlo a disposici\u00f3n de los tomadores de decisiones. Al respecto, H\u00fclsbeck et al. (2011) citado por Steeger y Hoffmann  (2015) se\u00f1alan que las EF tienen dificultades para utilizar  su ventaja potencial, subrayan que los problemas de agencia en ellas son mayores que en los negocios no familiares, resultado de la concentraci\u00f3n en la propiedad, teniendo como consecuencia el impacto innovador a la inversa. En el estudio de estos autores una de sus conclusiones es la aversi\u00f3n para enfrentar el riesgo a innovar en la EF. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  De acuerdo con Ochoa, Prieto y Santidri\u00e1n (2012), la teor\u00eda de los recursos y capacidades contempla la heterogeneidad  empresarial y la construcci\u00f3n de la estrategia sobre los recursos de los que dispongan, as\u00ed como la obtenci\u00f3n de mayor renta y eficiencia. Los recursos provienen desde  el producto de su historia \u201csuerte y decisiones pasadas, sobre los que puede sustentar una ventaja competitiva y en la medida en que esta ventaja competitiva sea sostenible,  le proporcionar\u00e1 una renta a largo plazo\u201d (Ochoa, Prieto y Santidri\u00e1n, 2012, p. 36). En este &nbsp;enfoque te\u00f3rico, Lorenzo y N\u00fa\u00f1ez-Cacho (2012) y Sirmon y Hitt  (2003) identifican los recursos y las capacidades de la EF como un potencial, adem\u00e1s de hacer \u00e9nfasis en su desarrollo en la b\u00fasqueda de ventajas competitivas. Sirmon y Hitt  (2003) concluyen en su investigaci\u00f3n que el capital humano,  y con ello el conocimiento, es de los  recursos m\u00e1s importantes para una EF; es intangible, socialmente complejo y dif\u00edcil  de imitar, lo cual la conduce a crear una ventaja competitiva, sin embargo,  este capital humano en ocasiones es inaccesible fuera de la familia, por lo que se requiere de una gesti\u00f3n  efectiva de los recursos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La perspectiva te\u00f3rica del capital intelectual  se refiere a la acumulaci\u00f3n de conocimiento en una organizaci\u00f3n  y que le aporta valor cognitivo. Este valor se compone  de activos intangiles,  que en combinaci\u00f3n con los  otros capitales f\u00edsicos y financieros proporcionan ventajas competitivas en el mercado (Bueno, Salmador y Merino, 2008). Estudios  y propuestas  &nbsp;en la hoteler\u00eda se han realizado desde este  &nbsp;enfoque. Al respecto, &nbsp;Gazzera  (2014), en la conjunci\u00f3n de la perspectiva de la gesti\u00f3n del conocimiento y del capital intelectual, propone el concepto de gerencia  del conocimiento en la organizaci\u00f3n, cuya funci\u00f3n radica en gerenciar los activos intangibles  que permitan mantener y fortalecer la  competitivdad de la empresa y argumenta que la distinci\u00f3n  organizacional actualmente reside en la capacidad de combinar fuentes internas y externas del conocimiento para aprovechar las oportunidades comerciales. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Otra propuesta es la teor\u00eda din\u00e1mica del capital intelectual de Mill\u00e1n, G\u00f3mez y Vargas (2017) que contribuya a incrementar la competitividad en la hoteler\u00eda. Los autores destacan &nbsp;que la limitada capacidad para aprender, innovar y reorganizarse se debe \u201ca falta de sistematizaci\u00f3n de la informaci\u00f3n generada a partir de sus relaciones, a la demanda de implementaci\u00f3n de tecnolog\u00edas  de la informaci\u00f3n que hagan eficientes sus procedimientos y a la alta rotaci\u00f3n de personal\u201d (p. 102), lo cual provoca que se pierdan conocimientos y experiencia. La concreci\u00f3n  de la propuesta es transitar del capital intelectual est\u00e1tico que contiene los activos de los capitales humano, relacional  y estructural hacia el capital intelectual din\u00e1mico mediante la aplicaci\u00f3n  sistem\u00e1tica de los activos del capital intelectual en los niveles administrativo, tecnol\u00f3gico  y de informaci\u00f3n. Esto  conduce a la competitividad  e innovaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En el enfoque te\u00f3rico de la gesti\u00f3n del conocimiento, seg\u00fan Medina, Medina  y Nogueira (2017), esta se entiende  como un proceso que \u201cpromueve la generaci\u00f3n, colaboraci\u00f3n y utilizaci\u00f3n del conocimiento para el aprendizaje organizacional e  innovaci\u00f3n, con el que se genera nuevo valor y se eleva el nivel de  competitividad en aras de alcanzar los objetivos  organizacionales con eficiencia y eficacia\u201d (p. 17). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La gesti\u00f3n del conocimiento incorpora ventajas a la organizaci\u00f3n, ya que incrementa la capacitaci\u00f3n y la profesionalizaci\u00f3n de las personas y sus roles laborales,  integra diferentes puntos de vistas de las distintas \u00e1reas&nbsp; de la empresa &nbsp;y de enfoques complementarios, genera nuevas formas de gesti\u00f3n y de operatividad, reduce costos y tiempos de entrega o  fabricaci\u00f3n, aumenta la innovaci\u00f3n, entre otras (Contreras y Tito, 2013). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El soporte te\u00f3rico en la gesti\u00f3n del conocimiento desde los modelos son citados por Farf\u00e1n y Garz\u00f3n (2006) como sigue: modelo de Bueno (2002);  modelo Andersen (1999); proceso de creaci\u00f3n  del conocimiento de Nonaka y Takeuch (1995), que se da en un ciclo de  socializaci\u00f3n, exteriorizaci\u00f3n, combinaci\u00f3n e interiorizaci\u00f3n; Knowledge Management Assessment Tool (KMAT), cuyos componentes son liderazgo, cultura,  tecnolog\u00eda y medici\u00f3n; modelo de gesti\u00f3n del conocimiento de KPMG Consulting de Tejedor y Aguirre (1998); modelo Gopal &amp; Gagnon (1995); administraci\u00f3n del conocimiento, administraci\u00f3n de la informaci\u00f3n, administraci\u00f3n  del aprendizaje y modelo din\u00e1mico  de creaci\u00f3n de conocimiento, en donde se relacionan mercado y estrategia, estructura y procesos, conocimiento y sistemas con las personas y la motivaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Hern\u00e1ndez (2016) se\u00f1ala que la  formulaci\u00f3n de  una estrategia adecuada para la  gesti\u00f3n del conocimiento contribuye con lo siguiente: proponer una buena pr\u00e1ctica; mejorar la comprensi\u00f3n de la actividad  de gestionar el conocimiento en la organizaci\u00f3n; articular la  actividad empresarial e identificar beneficios potenciales; obtener el compromiso de la alta direcci\u00f3n; lograr recursos para la implementaci\u00f3n del sistema; ofrecer un plan claro y comunicable acerca de d\u00f3nde se est\u00e1, a d\u00f3nde se quiere llegar y c\u00f3mo se planifica llegar hasta ah\u00ed, y dar una base para medir el progreso. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Nagles (2007) plantea el esquema de gesti\u00f3n del conocimiento a partir de tres dimensiones: las barreras para su integraci\u00f3n, la transferencia  de conocimiento y las acciones para una efectiva gesti\u00f3n. En lo que se refiere a la transferencia de conocimientos, la divide en  dos, primero en los elementos del proceso: adquisici\u00f3n  y apropiaci\u00f3n de conocimiento, soluci\u00f3n de problemas, implementaci\u00f3n e integraci\u00f3n de soluciones, y experimentaci\u00f3n y  generaci\u00f3n de prototipos; y, segundo,  en proceso de transferencia, integraci\u00f3n de nuevos conocimientos, localizaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n de conocimientos, adecuaci\u00f3n de sistemas  &nbsp;en la organizaci\u00f3n  y dise\u00f1o de nuevos productos, servicios y procesos.  Medina et al. (2017) proponen  la cadena de valor del conocimiento que tiene su alcance  en la adquisici\u00f3n, la organizaci\u00f3n, la divulgaci\u00f3n, el  uso y la medici\u00f3n, esto \u00faltimo ya con el producto o servicio,  y la  detecci\u00f3n de nuevas necesidades de informaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Hjalager (2010) menciona  cuatro procesos de b\u00fasqueda y adquisici\u00f3n de conocimiento para la innovaci\u00f3n en el turismo: el conocimiento incorporado; las competencias y el  conocimiento basado en recursos; el conocimiento localizado y, por \u00faltimo, la investigaci\u00f3n  basada en el conocimiento. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Hallin y Marnburg (2007) argumentan que en el caso de la hoteler\u00eda resulta relevante  la incorporaci\u00f3n de estrategias para la gesti\u00f3n del  conocimiento, algunas  razones se deben a implicaciones que se tienen: por un lado, el servicio de alojamiento con el de alimentos  y bebidas, adem\u00e1s  de la gama de colaboradores que intervienen: centro de convenciones, agencias de viaje en  l\u00ednea, turoperadores, entretenimientos y tiendas con diversos productos, am\u00e9n de la relaci\u00f3n directa entre empleados  y visitantes. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dos Anjos, Flores, Gadotti y Domareski (2011) indican que las contribuciones  de la gesti\u00f3n del conocimiento a las empresas&nbsp; tur\u00edsticas se tienen en Formica y Xiang (2007), Yang y Wan (2004), Yang (2004)  y Yang (2008).  Estas investigaciones hacen un an\u00e1lisis en compa\u00f1\u00edas a\u00e9reas, agencias de viajes y hoteles. Las aportaciones  aparecen en los \u00e1mbitos de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica,  el conocimiento del consumidor, las pr\u00e1cticas  de la gesti\u00f3n del  conocimiento, el aprendizaje organizacional  y el  est\u00edmulo para compartir el aprendizaje  individual y organizacional. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En  el enfoque del uso de la informaci\u00f3n dentro de la teor\u00eda de gesti\u00f3n del conocimiento se distinguen tres formas, de acuerdo con Choo (1998): la de la percepci\u00f3n, que permite la interpretaci\u00f3n; la de la creaci\u00f3n de conocimiento, que convierte la informaci\u00f3n;  y la de la toma de decisiones, en donde se analiza la informaci\u00f3n. En la forma de creaci\u00f3n de conocimiento se concentra  la idea de la organizaci\u00f3n que aprende, la creaci\u00f3n se logra a trav\u00e9s de la relaci\u00f3n sin\u00e9rgica  entre conocimiento t\u00e1cito y expl\u00edcito y el dise\u00f1o de procesos sociales que llevan al nuevo conocimiento; el autor enfatiza que al especializarse en la conversi\u00f3n de conocimientos se impulsa la innovaci\u00f3n y el desarrollo de nuevos productos y servicios. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Respecto al enfoque te\u00f3rico mencionado anteriormente, Borman (2015) se\u00f1ala  que en las organizaciones hoteleras la inversi\u00f3n en gesti\u00f3n del conocimiento es relevante ya que lleva a  un mejor rendimiento, por lo que no deber\u00eda  existir brecha para la captaci\u00f3n de informaci\u00f3n en  virtud de que esta permite una mejor planificaci\u00f3n, toma de decisiones y la formulaci\u00f3n de pol\u00edticas. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En relaci\u00f3n con la vinculaci\u00f3n de  conocimiento, Choo (1998) se refiere a la creaci\u00f3n  de conocimiento en la organizaci\u00f3n  no de una manera aislada sino como  colaboraci\u00f3n de los miembros en lo interno y en sociedades con otras organizaciones, as\u00ed es como Badaracco citado por Choo (1998) acu\u00f1a el concepto de v\u00ednculos de conocimiento, para lo cual  establece cuatro rangos: el primero es que el objetivo central de los v\u00ednculos es  aprender y crear conocimiento, que se interesa por desarrollar capacidades en un plazo m\u00e1s largo; el  segundo alude a la intimidad  de los v\u00ednculos de conocimiento, lo que implica que los asociados aprendan, creen o fortalezcan  las capacidades especializadas, y se requiere que el personal trabaje \u00edntimamente; el tercero corresponde  a la diversidad de v\u00ednculos  con los asociados, entre compradores y proveedores, investigadores universitarios y compa\u00f1\u00edas, sindicatos y sus empresas;  y el cuarto es el potencial estrat\u00e9gico de los v\u00ednculos de  conocimiento que aumentan las capacidades b\u00e1sicas  de la organizaci\u00f3n. Ante ello, el conocimiento estrat\u00e9gico de la organizaci\u00f3n se encuentra en sus capacidades para generar conocimiento a trav\u00e9s del tiempo y a largo plazo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En conclusi\u00f3n, la distinci\u00f3n  de adquisici\u00f3n de conocimientos en el turismo de Hjalager (2010), al relacionarse con los v\u00ednculos de conocimiento  para la organizaci\u00f3n que mencionan la OCDE &nbsp;(2006) y Choo (1998), se aprecia en el cuadro 1. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cuadro 1. Adquisici\u00f3n de conocimiento para la innovaci\u00f3n en el turismo  y  forma de vinculaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V3N4\/V3N4-A3\/Tabla1.png\" width=\"650\" height=\"580\"><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia con base en  Hjalager (2010), Choo (1998) y OCDE (2006). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3<\/strong><strong>. Metodolog\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>Esta comunicaci\u00f3n tiene como base el proyecto de investigaci\u00f3n DIPTDMS, que focaliz\u00f3 la IP e  IO en los establecimientos de servicio tur\u00edstico, cuyos resultados arrojaron, entre otras, la l\u00ednea de investigaci\u00f3n Innovaci\u00f3n en  la empresa familiar hotelera. En este sentido,  la integraci\u00f3n de conocimiento es una variable que se abord\u00f3 como propulsora de la actividad de innovaci\u00f3n en las organizaciones y, en este caso, en las EF hoteleras. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El objetivo de identificar  la integraci\u00f3n de  conocimientos para la IP e IO en la EF hotelera de \nMazatl\u00e1n, Sinaloa, llev\u00f3 a decidir el enfoque cuantitativo a partir del fundamento te\u00f3rico de cuatro dimensiones: las actividades de innovaci\u00f3n, las fuentes de informaci\u00f3n de libre acceso o gratuitas, la adquisici\u00f3n  de conocimiento y tecnolog\u00eda por compra y, por \u00faltimo, la cooperaci\u00f3n, y con ello la vinculaci\u00f3n interna o externa del conocimiento (OCDE, 2006; Choo,  1998). De esta manera, se analizan descriptivamente los promedios alcanzados en las dimensiones y categor\u00edas  que son fuente y v\u00ednculo del conocimiento para la IP e IO. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Las dimensiones se\u00f1aladas  se definen a continuaci\u00f3n, de acuerdo con la OCDE &nbsp;(2006): <\/p>\n<ol>\n  <li> Las actividades de innovaci\u00f3n son el conjunto de actuaciones cient\u00edficas, tecnol\u00f3gicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen  a la introducci\u00f3n de innovaciones  (p. 25). <\/li>\n  <li> Las fuentes de informaci\u00f3n de  libre acceso o gratuitas se entienden como la  informaci\u00f3n de difusi\u00f3n  libre, que no requiere la compra de tecnolog\u00eda  o derechos de propiedad  intelectual; adem\u00e1s incluye la investigaci\u00f3n y desarrollo que se realiza  dentro de la empresa, as\u00ed como el  conocimiento que se transmite por  organizaciones del mismo grupo (p. 91). <\/li>\n  <li> La adquisici\u00f3n de conocimientos y tecnolog\u00eda se establece por la compra de conocimiento externo y de tecnolog\u00eda  que se encuentra en bienes de equipo o servicios (p. 92). <\/li>\n  <li> La fuente de cooperaci\u00f3n se entiende como la cooperaci\u00f3n activa que se tiene con otras empresas o  instituciones p\u00fablicas de investigaci\u00f3n (p. 92). <\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Adem\u00e1s, al indagar estudios similares a este objeto y formas metodol\u00f3gicas de abordarlos se encontr\u00f3 que el conocimiento y la innovaci\u00f3n  en la EF han sido poco investigados  (Lorenzo y  N\u00fa\u00f1ez-Cacho, 2012); as\u00ed, estos autores analizan la innovaci\u00f3n  y aplican el modelo de inercias de Rumelt a la ef; por su parte, Steeger y Hoffmann (2015), a trav\u00e9s del modelo Tobit, realizan  una investigaci\u00f3n de tipo transversal, y Borman (2015) estudia la  empresa hotelera en Ghana a partir del sistema de gesti\u00f3n del conocimiento y las ventajas competitivas mediante el enfoque cuantitativo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por otro lado, esta investigaci\u00f3n  es transversal, ya que la recolecci\u00f3n de datos se hizo en  un mes (julio de 2017) a partir de  la aplicaci\u00f3n de un cuestionario elaborado  y adaptado con base en el Manual de Oslo (OCDE, 2006); cabe destacar que este documento contempla la importancia de la innovaci\u00f3n en  los sectores de servicio y con baja densidad en investigaci\u00f3n  y desarrollo y contiene preguntas dicot\u00f3micas.  En la primera parte del instrumento  se inquiri\u00f3 sobre informaci\u00f3n general de los establecimientos: la asociaci\u00f3n  a la que pertenece el establecimiento de hospedaje, caracter\u00edstica del hotel en estrellas, n\u00famero de empleados  que laboran, porcentaje de usuarios tanto nacionales como extranjeros que se hospedan, y si se realizan  actividades innovadoras  y sus tipos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En la segunda parte se pregunt\u00f3 primero por la dimensi\u00f3n <em>actividades de <\/em><em>inno<\/em><em>v<\/em><em>aci\u00f3n <\/em>que contiene nueve \u00edtems (investigaci\u00f3n y desarrollo interno; adquisici\u00f3n de investigaci\u00f3n y desarrollo externa; introducci\u00f3n, desarrollo,  ensayos y m\u00e9todos de procesos; planificaci\u00f3n e introducci\u00f3n de nuevos m\u00e9todos de organizaci\u00f3n; adquisici\u00f3n  de equipos y m\u00e1quinas; adquisici\u00f3n de terrenos; formaci\u00f3n de capital humano;  gastos corrientes e innovaci\u00f3n; e  inversi\u00f3n en capital fijo en  innovaci\u00f3n). Despu\u00e9s se abord\u00f3 la dimensi\u00f3n  <em>integraci\u00f3n  de <\/em><em>conocimiento y tecnolog\u00eda a la <\/em><em>IP e IO<\/em><em> <\/em>con tres variables:  fuentes de informaci\u00f3n de libre acceso o gratuitas; adquisici\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda por compra y, la \u00faltima,  por cooperaci\u00f3n  activa en innovaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En cuanto al caso estudiado, el destino tur\u00edstico Mazatl\u00e1n se ubica en el estado de Sinaloa,  al noroeste de la rep\u00fablica  mexicana, en donde la actividad  econ\u00f3mica preponderante es el turismo que se caracteriza por ser de sol y playa. Los establecimientos hoteleros en el destino suman 183 (inegi, 2017), y los integrados a las dos asociaciones que existen son 40 que se compone de cadenas hoteleras,  corporativos y EF, 13 corresponden a establecimientos registrados en la Asociaci\u00f3n de Hoteles y Moteles Tres Islas de Mazatl\u00e1n (AHMTIM) y 27 a la Asociaci\u00f3n de Hoteles y Empresas Tur\u00edsticas de Mazatl\u00e1n (AHETM). De esta poblaci\u00f3n, la muestra fue de 15 hoteles que cubr\u00edan  los criterios que se consideraron  desde el dise\u00f1o original del proyecto DIPTDMS. Ahora bien,  al ampliar la l\u00ednea de investigaci\u00f3n  Innovaci\u00f3n en  la empresa familiar, se seleccionaron cuatro EF hoteleras  que se distribuyeron de  manera proporcional  en funci\u00f3n de la asociaci\u00f3n a la que pertenecen y se tuvieron en cuenta los criterios siguientes: <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>a) <\/em>Los informantes seleccionados para el  cuestionario fueron los gerentes generales de los establecimientos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>b) <\/em>Ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica: hoteles que se encuentran sobre la playa o que se separan de esta mediante una calle. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>c) <\/em>Establecimientos integrados en alguna de las dos asociaciones. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>d) <\/em>Establecimientos con funcionamiento en el mercado superior a los tres a\u00f1os y con una sucesi\u00f3n como m\u00ednimo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>e) <\/em>Las actividades  de innovaci\u00f3n se  refieren solo a IP e IO. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Asimismo, se utilizan variables nominales  que contienen categor\u00edas  no jer\u00e1rquicas ni ordenadas para efectos de la evaluaci\u00f3n y de comparaci\u00f3n como la media aritm\u00e9tica,  la cual indica el valor promedio y de  frecuencia relativa. En el  an\u00e1lisis entre variables  e indicadores que lo integran, se busca identificar y  explicar, en  funci\u00f3n de los avances mostrados, que la integraci\u00f3n de conocimiento ha tenido impacto en las actividades de innovaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4<\/strong><strong>. Resultados<\/strong><\/p>\n<p>Los resultados &nbsp;se presentan  &nbsp;en tres segmentos:  &nbsp;el primero se refiere a la informaci\u00f3n  general de los establecimientos informantes, despu\u00e9s se se\u00f1alan las actividades de innovaci\u00f3n  y, por \u00faltimo, se describen los hallazgos  que tienen que ver con la integraci\u00f3n de conocimiento a las IP e IO. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.1 Informaci\u00f3n general de los establecimientos<\/em><\/p>\n<p>Los datos de los hoteles informantes arrojaron los hallazgos siguientes: los cuatro hoteles son de cuatro estrellas, y por el n\u00famero de empleados que los integran son: 25% de 50 a 99, 50% de  100 a 249 y 25% de 250 a 999. El origen de sus usuarios es: 25% (70% nacionales y 30% internacionales), 25% (80% nacionales y 20% internacionales), 25% (85% nacionales y 15% internacionales) y 25% (91% nacionales y 9% internacionales). Los cuatro establecimientos informaron que han realizado innovaciones en las tipolog\u00edas de producto o servicio, proceso, organizativas y  de mercadotecnia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.2 Actividades de innovaci\u00f3n<\/em><\/p>\n<p>Los establecimientos se\u00f1alaron (figura 1) que 100% planifica  e introduce nuevos m\u00e9todos de organizaci\u00f3n  y realiza actividades de investigaci\u00f3n y  desarrollo interno, 25% adquiri\u00f3  terrenos y cuenta con gastos corrientes en innovaci\u00f3n.  En este sentido,  las actividades de innovaci\u00f3n que se efect\u00faan se concentran en investigaci\u00f3n y desarrollo interno con una formaci\u00f3n de capital humano  de 75%. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura&nbsp;1. Actividades de innovaci\u00f3n <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V3N4\/V3N4-A3\/Fig1.png\" width=\"650\" height=\"329\"><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.3 Integraci\u00f3n de conocimiento a la innovaci\u00f3n  de procesos y organizativa <\/em><em>gratuitas<\/em><\/p>\n<p>En esta dimensi\u00f3n se integran las fuentes gratuitas, por compra y por cooperaci\u00f3n. De esta manera, la integraci\u00f3n de conocimiento a trav\u00e9s de estas fuentes (figura 2) demuestra que en las iP por compra arroja un  promedio de 61.2%, mientras que por cooperaci\u00f3n es de 22%. En las io,  las gratuitas reflejan 47.4%, y las de cooperaci\u00f3n 33.7%. Esta  informaci\u00f3n visibiliza que la cooperaci\u00f3n es escasa &nbsp;y no se aprovechan suficientemente las relaciones,  por ejemplo, con las instituciones educativas y de investigaci\u00f3n para incorporar conocimiento. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 2. Integraci\u00f3n de conocimiento por fuentes: gratuitas, \n  por compra y por cooperaci\u00f3n <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V3N4\/V3N4-A3\/Fig2.png\" width=\"550\" height=\"292\"><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Por otra parte, en relaci\u00f3n  con la integraci\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda al establecimiento mediante fuentes gratuitas (figura 3), se observa en las iP &nbsp;a las internas con un promedio de 66.7%, como el m\u00e1s alto; en tanto, el menor se tiene en las fuentes de informaci\u00f3n general con 39.3%. En las io se observa  que  las fuentes comerciales  y de  mercados exteriores son las m\u00e1s altas con 60% y  las menores recaen  en fuentes que dependen del sector p\u00fablico  con 33%. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Los informantes se\u00f1alaron que estas fuentes las obtienen  primordialmente de expertos, investigaci\u00f3n y desarrollo interno, clientes y redes informales, y  que la experiencia del personal es un  factor relevante en la integraci\u00f3n de conocimiento. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Respecto a la integraci\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda por compra (figura 4), en las iP &nbsp;los resultados arrojan que 45% integran conocimiento a trav\u00e9s de fuentes comerciales y mercados exteriores, mientras que 50% de fuentes de informaci\u00f3n y general. En las io, \n31.2% obtiene conocimiento mediante fuentes de informaci\u00f3n generales. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Los informantes comentaron que la fuente principal para la integraci\u00f3n de conocimiento por compra son los proveedores y las ferias  y exposiciones; es decir, se manifiesta la confianza en el conocimiento probado,  pero tambi\u00e9n en el que se demuestra con una experiencia con resultados positivos, como  el caso del exhibido en exposiciones. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por \u00faltimo, sobre la integraci\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda  por cooperaci\u00f3n (figura \n  5) se observa que, para las iP,&nbsp;35% proviene de fuentes comerciales y mercados exteriores, mientras que 6.2% de fuentes que dependen  del sector p\u00fablico. Las io lo obtienen en 50% \nde fuentes internas, y en 7% de fuentes que dependen  del sector p\u00fablico. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 3. Integraci\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda \n  con fuentes de informaci\u00f3n  gratuitas <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V3N4\/V3N4-A3\/Fig3.png\" width=\"550\" height=\"334\"><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura&nbsp;4. Integraci\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda por compra<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V3N4\/V3N4-A3\/Fig4.png\" width=\"450\" height=\"224\"><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En estas fuentes destacan las que se adquieren de los competidores y de los clientes\/ usuarios. Este hallazgo denota que las recomendaciones y la confianza  en los clientes-visitantes son un factor relevante en la integraci\u00f3n de conocimiento de frente a la satisfacci\u00f3n del servicio y con la posibilidad de que retorne al establecimiento. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 5. Integraci\u00f3n de conocimiento y tecnolog\u00eda por cooperaci\u00f3n <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V3N4\/V3N4-A3\/Fig5.png\" width=\"450\" height=\"286\"><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5<\/strong><strong>. An\u00e1lisis y discusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Las EF hoteleras estudiadas  en el destino tur\u00edstico Mazatl\u00e1n, por  el n\u00famero de empleados, son medianas  y grandes (inegi, 2009), y ofrecen servicios de alojamiento a usuarios nacionales y extranjeros. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Las cuatro EF hoteleras que forman parte del estudio se\u00f1alaron haber realizado actividades de innovaci\u00f3n en los \u00faltimos tres a\u00f1os en las tipolog\u00edas  de producto o servicio,  proceso, organizativas o de mercadotecnia,  de acuerdo con la OCDE &nbsp;(2006);  sin embargo, en la gama de actividades expuesta es significativo el  resultado nulo de la  adquisici\u00f3n de investigaci\u00f3n y desarrollo externo; al respecto,&nbsp;  Hjalager (2010) indica que en el turismo  las barreras para innovar tienen que ver con el acercamiento al conocimiento, como por  ejemplo patentes, y a la difusi\u00f3n de la informaci\u00f3n; adem\u00e1s, este hallazgo se relaciona con la  teor\u00eda de la agencia y las aportaciones de Steeger y Hoffmann (2015) al  apuntar que la concentraci\u00f3n en la propiedad  en ocasiones no permite correr el riesgo para innovar en la EF debido  al costo que representa. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En cuanto a las actividades de innovaci\u00f3n, tambi\u00e9n se observa que la formaci\u00f3n de capital humano no se presenta en el total de los establecimientos; este hallazgo se vincula con la teor\u00eda de los recursos y capacidades &nbsp;y con lo planteado por Sirmon y Hitt (2003), ya que el conocimiento se convierte en una ventaja competitiva de la organizaci\u00f3n  que requiere de una gesti\u00f3n efectiva de los recursos. Asimismo se manifiesta una gerencia de los activos intangibles  insuficientes para aprovechar las oportunidades comerciales (Gazzera, \n  2014). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Respecto a los v\u00ednculos de  conocimiento, los hallazgos dan cuenta de que las EF hoteleras agencian informaci\u00f3n para crear conocimiento, teniendo el siguiente comportamiento: es medianamente significativo el resultado obtenido de fuentes gratuitas, por compra y por cooperaci\u00f3n;  por ejemplo, para la integraci\u00f3n de informaci\u00f3n por  compra para iP, cuyo resultado es el m\u00e1s alto, se adquiere sobre todo de empresas del mismo grupo y proveedores de equipos y materiales, es decir, internas y externas. En io, las fuentes gratuitas no  alcanzan 50% en la m\u00e1s alta, y aqu\u00ed se tiene que son las \u00e1rea de hospedaje, alimentos y  bebidas, esparcimiento y diversi\u00f3n, y administraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n, principalmente, las que aportan la informaci\u00f3n con la que se crea conocimiento. Este comportamiento se liga con  lo que menciona Badaracco (1991) citado por Choo (1998) a correr el riesgo de no  observarse el potencial estrat\u00e9gico que proporcionan  los v\u00ednculos de conocimiento y que aumentan las capacidades b\u00e1sicas de la organizaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  De la relaci\u00f3n entre las actividades de innovaci\u00f3n y los resultados de la integraci\u00f3n de conocimiento por fuentes: gratuitas, por compra y por cooperaci\u00f3n, son medianamente aprovechadas las gratuitas y por cooperaci\u00f3n para incorporar iP, lo que impacta en las actividades de introducci\u00f3n y desarrollo de nuevos m\u00e9todos; esto es, las capacidades de la organizaci\u00f3n  se manifiestan limitadas por la falta de sistematizaci\u00f3n de informaci\u00f3n generada  a partir de sus relaciones (Mill\u00e1n, G\u00f3mez y  Vargas, 2017), por ejemplo, con las universidades. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por otro lado, en las EF hoteleras la priorizaci\u00f3n a v\u00ednculos  externos (expertos, clientes y redes informales)  aunados a internos, la experiencia del personal, da cuenta de que se tiene una perspectiva del proceso de transferencia,  ya que se integran nuevos conocimientos, se localizan y adaptan  &nbsp;esos  &nbsp;conocimientos (Nagles, 2007), pero tambi\u00e9n un acercamiento al modelo  din\u00e1mico de creaci\u00f3n de conocimiento en donde se relacionan  el mercado y la estrategia, estructura y procesos,  conocimiento y sistemas con las personas  y la motivaci\u00f3n (Farf\u00e1n y  Garz\u00f3n, 2006). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Adem\u00e1s, es significativo el  bajo promedio alcanzado  en fuentes gratuitas, por compra y por cooperaci\u00f3n tanto para iP &nbsp;como para io &nbsp;en las que dependen del sector p\u00fablico, es decir, hay una escasa relaci\u00f3n con este sector. Esto se vincula con el conocimiento estrat\u00e9gico y la capacidad como resultado de la calidad  de la red externa de la organizaci\u00f3n,  seg\u00fan Choo (1998). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>conclusions<\/strong><\/p>\n<p>En la econom\u00eda del conocimiento y en la globalizaci\u00f3n de  los mercados el valor de este recurso intengible es  relevante, ya que a trav\u00e9s de su gesti\u00f3n estrat\u00e9gica y sistematizaci\u00f3n mediante su adquisici\u00f3n, organizaci\u00f3n, divulgaci\u00f3n, uso y medici\u00f3n constante, se lograr\u00e1n mantener o crear ventajas competivas e innovaciones  en las organizaciones. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Al identificar la integraci\u00f3n de conocimientos para la IP e IO &nbsp;en la EF hotelera de Mazatl\u00e1n, Sinaloa, se confirma que el conocimiento es un recurso clave, y que sus fuentes y  v\u00ednculos externos e internos deben gestionarse permanentemente. En este sentido, los resultados contribuyen en las  perspectivas te\u00f3ricas de gesti\u00f3n del conocimiento y del capital \nintelectual,  adem\u00e1s, en los estudios  del turismo a trav\u00e9s de las fuentes de conocimientos localizados y las competencias  y conocimientos basados en recursos que han permitido actividades de investigaci\u00f3n y desarrollo interno en cuatro EF hoteleras  (Hjalager, 2010). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Las EF hoteleras que prestan servicios  a usuarios nacionales y extranjeros del destino  tur\u00edstico Mazatl\u00e1n no introducen investigaci\u00f3n y  desarrollo externo, es decir, evitan riesgos para innovar, por un lado, por el costo que representa y, por otro, por una limitada gerencia  del conocimiento, lo que disminuye sus ventajas competitivas. As\u00ed pues, resulta recomendable que las EF formulen estrategias adecuadas de gesti\u00f3n del conocimiento (Hern\u00e1ndez, 2016) como una buena pr\u00e1ctica y para  articular la actividad empresarial e identificar los beneficios potenciales. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por otra parte, el rol del capital humano y el de los visitantes que se hospedan en las ef &nbsp;hoteleras son cardinales. Los primeros, con su contribuci\u00f3n para el desarrollo de actividades de investigaci\u00f3n interna, aunque la formaci\u00f3n de este recurso no se da en la  totalidad de las organizaciones; mientras que los visitantes se convirten en los principales proveedores de conocimiento, a los que se perfilan en la categor\u00eda de cooperaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El conocimiento localizado (Hjalager, 2010) en estas  &nbsp;EF hoteleras  es un valor y una oportunidad en un destino tradicional, ya que sus competencias \u00fanicas  contribuyen al desarrollo de los servicios de alojamiento que proporcionan en la actividad tur\u00edstica. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El alcance  del estudio recae en cuatro EF hoteleras que se seleccionaron con base en criterios, por una parte te\u00f3ricos para contar con resultados v\u00e1lidos  y espaciales para asegurar los establecimientos que brindan el servicio tur\u00edstico. Esto se convierte en una limitaci\u00f3n, por  lo cual es recomendable ampliar la muestra del estudio. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por \u00faltimo,  la continuaci\u00f3n de la investigaci\u00f3n se puede orientar a analizar  la gesti\u00f3n del conocimiento a partir del modelo  din\u00e1mico de creaci\u00f3n de conocimiento o tambi\u00e9n el impacto del capital  intelectual din\u00e1mico  en las EF hoteleras. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>F<\/strong><strong>uente<\/strong><strong>s consultadas<\/strong><\/p>\n<p>Afuah, A. (1999). <em>La din\u00e1mica de la innovaci\u00f3n organizacional, el nuevo concepto para lograr ventajas competitivas y  rentabilidad<\/em>. M\u00e9xico:  Oxford. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Ba\u00f1egil, T., Barroso,  A. y Sanguino, R. (2013).  La gesti\u00f3n del conocimiento en las empresas familiares. &nbsp;En W. Fern\u00e1ndez, <em>Nuevas investigaciones sobre la  gesti\u00f3n de la empresa familiar en Espa\u00f1a<\/em><em> <\/em>(pp. 69-84). 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