{"id":796,"date":"2020-11-26T22:56:24","date_gmt":"2020-11-26T22:56:24","guid":{"rendered":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/?p=796"},"modified":"2020-11-26T22:56:26","modified_gmt":"2020-11-26T22:56:26","slug":"expectativas-laborales-de-los-centennials-para-los-negocios-turisticos-de-cancun-enfoque-basado-en-la-teoria-de-las-necesidades-de-mcclelland","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/expectativas-laborales-de-los-centennials-para-los-negocios-turisticos-de-cancun-enfoque-basado-en-la-teoria-de-las-necesidades-de-mcclelland","title":{"rendered":"Expectativas laborales de los centennials para los negocios tur\u00edsticos de Canc\u00fan. Enfoque basado en la teor\u00eda de las necesidades de McClelland"},"content":{"rendered":"<p class=\"has-text-align-center has-medium-font-size\"><strong>Expectativas laborales de los centennials para los negocios tur\u00edsticos de Canc\u00fan. Enfoque basado en la teor\u00eda de las necesidades de McClelland \/ Centennials job expectations for Cancun tourism businesses. Approach based on McClelland\u2019s theory of needs<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-normal-font-size\">DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.47557\/KJLU4449\">https:\/\/doi.org\/10.47557\/KJLU4449<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n<p><strong>Ricardo Sonda de la Rosa<\/strong><br><a href=\"mailto:rsonda@ucaribe.edu.mx\">rsonda@ucaribe.edu.mx<\/a><br><em>Universidad del Caribe<\/em><\/p>\n<p><strong>Damayanti Estolano Cristerna<\/strong><br><a href=\"mailto:destolano@ucaribe.edu.mx\">destolano@ucaribe.edu.mx<\/a><br><em>Universidad del Caribe<\/em><\/p>\n<p><strong>Sandra Guerra Mondrag\u00f3n<\/strong><br><a href=\"mailto:sguerra@ucaribe.edu.mx\">sguerra@ucaribe.edu.mx<\/a><br><em>Universidad del Caribe<\/em><\/p>\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Fecha de recepci\u00f3n:<\/strong> 15 de julio de 2020.<br><strong>Fecha de aceptaci\u00f3n:<\/strong> 9 de octubre de 2020.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-file\"><a href=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/2020-DT-V4-N7_Art-6-Expectativas-Centennial-151-180.pdf\" class=\"wp-block-file__button\" download>Descargar<\/a><\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n        <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->                \n                \n                \n                            \n                \n       \n                              \n            \n              \n                \n                 <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style --><style>\n                     .tab_set27 .nav-tabs{border:none}\n                     .tab_set27 a{box-shadow:none;border-bottom:none}\n                     .tab_set27  .bordered-tab-contents{\n                         border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                         border-left: 1px solid #1e73be;\n                         border-right: 1px solid #1e73be;\n                         border-top: 1px solid #1e73be;\n                         color:#000000;\n                     }  \n                    \n                    .tab_set27  .bordered-tab-contents > .tab-content > .tab-pane1 {\n                        border-left: 1px solid #1e73be;\n                        border-right: 1px solid #1e73be;\n                        color:#000000;\n                    }\n                    \n                   \n                    .tab_set27 .nav-tabs > li.active > a, .tab_set27  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set27  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                        \n                         border-top: 1px solid #1e73be; 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(2020). Expectativas laborales de los centennials para los negocios tur\u00edsticos de Canc\u00fan. Enfoque basado en la teor\u00eda de las necesidades de McClelland. <em>Dimensiones Tur\u00edsticas, 4<\/em>(7), 151-180. https:\/\/doi.org\/10.47557\/KJLU4449<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n                                                            <\/div>\n                      <\/div>\n                     <\/div>\n                <\/div>\n              \n                <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script --><script>\n                    \n                    var orgUltab_set27='';\n                     var activeTabtab_set27='';\n                     \n                     function changeLiToMenutab_set27(activeLi){\n                         \n                        var flag=false;\n                        var width=0; \n                        var width_=0; \n                        var menuWidth=50;\n                        var mainconWidth=jQuery(\" #tab_set27 .tab-main-container\").width();\n                        \n                        jQuery( \"#tab_set27 .ultab_set27\" ).html(orgUltab_set27.html());\n                        \n                        jQuery( \".li_69e7f92206bf1\" ).each(function( index ) {\n                            \n                          width_=width_+jQuery(this).width();\n                          \n                        }); 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ENFOQUE BASADO EN LA TEOR\u00cdA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND\n <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Resumen<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La creciente participaci\u00f3n de trabajadores conocidos como centennials, obliga a los negocios tur\u00edsticos a implementar nuevas estrategias para reclutar y retener a su personal. Este trabajo identifica las expectativas laborales bajo la teor\u00eda de las necesidades de McClelland, desde un enfoque cuantitativo de alcance correlacional, utilizando el an\u00e1lisis factorial de componentes, a trav\u00e9s de la aplicaci\u00f3n de una encuesta a la poblaci\u00f3n estudiantil pr\u00f3xima a egresar, del programa educativo de Turismo Sustentable y Gesti\u00f3n Hotelera de la Universidad del Caribe, ubicada en Canc\u00fan, Quintana Roo, M\u00e9xico. Los hallazgos declarados como motivadores fueron la infraestructura, el balance de vida, el clima laboral y los programas de sustentabilidad caracter\u00edsticos de esta generaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Palabras clave: <\/em><em>centennials<\/em>, contrataci\u00f3n,  expectativas, negocio tur\u00edstico. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"center\"><strong>CENTENNIALS JOB EXPECTATIONS FOR CANCUN TOURISM BUSINESSES. APPROACH BASED ON MCCLELLAND\u2019S THEORY OF NEEDS <\/strong><\/p>\n<p align=\"center\">&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Abstract<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">The growing participation  of young workers known  as centennials<em>, <\/em>compels  tourism  businesses to implement new strategies to recruit  and retain their staff. This paper  identifies labor expectations  under McClelland&rsquo;s  theory of needs, from a quantitative approach  of correlational scope using the factorial analysis  of components, applied through a survey to  the student population about to graduate from the educational  program of Sustainable Tourism and  Hotel Management at the Universidad del Caribe,  located in Cancun, Quintana Roo, Mexico. The findings declared as motivators are infrastructure, life balance, work environment and sustainability programs hallmarks of this generation.. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Keywords: <\/em>centennials, recruitment, expectations, tourist business.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Las diferencias y confrontaciones  entre generaciones, en aspectos sociales  y culturales,  han sido siempre una constante  en el entorno laboral; sin embargo,  se han agudizado en los \u00faltimos  a\u00f1os debido a que, por primera vez en la historia contempor\u00e1nea,  las organizaciones emplean hasta cuatro  de ellas en un mismo contexto empresarial (Bennett  et al., 2012; Costanza et al., 2012;  Kuron  et al., 2015). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los denominados <em>Baby boomers<\/em>, Generaci\u00f3n X (o <em>xennials<\/em>), Generaci\u00f3n  Y (m\u00e1s conocidos  como <em>millennials<\/em>), y ahora los Generaci\u00f3n Z (tambi\u00e9n  llamados <em>centennials<\/em>), en conjunto, desarrollan una equilibrada fuerza de trabajo  en muchos negocios  tur\u00edsticos,  cada uno con motivaciones que es \u00fatil determinar, para  distintos fines. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Se designa  como <em>centennials <\/em>a los j\u00f3venes que nacieron a mediados de los a\u00f1os 90 y hasta el 2005, en una \u00e9poca caracterizada  por lo digital (Magall\u00f3n, 2016). Autores como  Boschma y Groen (2008) los describen  con atributos fortalecidos en el sentido de la autenticidad, el crecimiento personal, la rapidez y la socializaci\u00f3n. Bajo este paradigma, tales individuos se incorporan hoy en d\u00eda al mercado, de forma gradual,  raz\u00f3n  por la que se ha hablado respecto  a sus motivaciones y expectativas. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Autores como  Guillot-Soulez y Soulez (2014),  Golik (2013), Ng et al. (2010), y Smith (2010), coinciden en que estos perfiles  buscan prioritariamente un equilibrio entre  su vida personal y el desempe\u00f1o profesional;  motivaci\u00f3n que deben contemplar  las empresas en busca de resultar atractivas para  ellos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Wilton (2008) plantea que los <em>centennials, <\/em>antes de ingresar en una organizaci\u00f3n,  anteponen variables como el desarrollo de habilidades, proyectos  de vida y retos innovadores, por encima del factor  retribuci\u00f3n  econ\u00f3mica. Seg\u00fan Smith (2010), esta generaci\u00f3n  es la primera en reducir las diferencias  entre  hombres y mujeres; adem\u00e1s, se les considera  incluyentes y abiertos a otras  preferencias de g\u00e9nero, distintas a las conservadoras. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Thompson  y Gregory (2012)  afirman que estas actitudes han tenido impacto en los procesos tradicionales  de selecci\u00f3n, reclutamiento  y contrataci\u00f3n, mismos  que requieren evolucionar a corto y mediano  plazo, a fin de que disminuyan los \u00edndices de rotaci\u00f3n.  Esto parece demandar el  establecimiento de estrategias  de prospecci\u00f3n diversas para los nuevos colaboradores (Al-Emadi et al., 2015; Kultalahti y Viitala,\n  2015; Rani  y Samuel, 2016). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Moreno et al. (2015) describen que el mayor \u00edndice de rotaci\u00f3n  se presenta durante los  primeros seis meses  despu\u00e9s de incorporar al empleado a una organizaci\u00f3n. Esto  ocasiona cuantiosos costos en el proceso de reclutamiento, selecci\u00f3n, contrataci\u00f3n,  inducci\u00f3n y capacitaci\u00f3n al puesto; adem\u00e1s,  provoca una percepci\u00f3n negativa  de los dem\u00e1s trabajadores y supervisores, traducida en incertidumbre, cansancio, frustraci\u00f3n  y estr\u00e9s, a causa de la baja. Esta situaci\u00f3n puede detonar un efecto domin\u00f3 y hacer que los colaboradores  de planta eval\u00faen sus alternativas,  en busca de otro espacio para la obtenci\u00f3n  de una estabilidad mayor. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>El \u00edndice de rotaci\u00f3n  es multifactorial; sin embargo, una de las principales causas es  el incumplimiento de las expectativas  laborales. Autores  como Boschma y Groen (2008), Ferri-Reed (2014),  y Herbison y Boseman (2009),  afirman que es responsabilidad de las empresas migrar  a innovadores y m\u00e1s atractivos  paquetes integrales (no solo  salariales), dirigidos  a satisfacer dichas expectativas. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Una de las teor\u00edas m\u00e1s conocidas, en camino a entender  qu\u00e9 mueve a los trabajadores,  es la de David McClelland,  la cual ha sido utilizada para  disminuir los \u00edndices de rotaci\u00f3n y atraer a futuros colaboradores. En el libro titulado <em>The achieving society <\/em>(1961)<em>, <\/em>el autor define los tres tipos de motivaciones compartidas por todas las personas, sin importar su origen, sexo o edad, que influyen en la toma de decisiones  en cuanto a mantenerse o dejar sus puestos: necesidad  de afiliaci\u00f3n, necesidad de logro y necesidad  de poder. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En este contexto, la presente investigaci\u00f3n tiene como objetivo identificar qu\u00e9 esperan los <em>centennials <\/em>del mercado laboral<em>, <\/em>con base en la teor\u00eda de McClelland (1961), para considerar emplearse  en una organizaci\u00f3n tur\u00edstica, as\u00ed como los elementos  de retenci\u00f3n m\u00e1s atractivos,  englobados en estrategias,  planes y programas, que las empresas deber\u00e1n priorizar y ofrecer en el corto plazo, a fin  de convertirse en  espacios atractivos que cubran las necesidades  del perfil de inter\u00e9s. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Lo anterior lleva a las siguientes reflexiones: \u00bfcu\u00e1les son las principales motivaciones laborales de los estudiantes  de turismo, pr\u00f3ximos a insertarse en su primera experiencia  profesional en una organizaci\u00f3n tur\u00edstica?, \u00bfcu\u00e1les  son las variables  que determinan su estabilidad en una empresa?, y \u00bfc\u00f3mo se relacionan esas motivaciones con la teor\u00eda de David McClelland? <\/p>\n\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2. Antecedentes <\/strong><\/p>\n  <p>La literatura  relacionada con las motivaciones, gustos, principios  y expectativas de los <em>centennials <\/em>es tan  nueva como limitada. A continuaci\u00f3n, se expresan los hallazgos de algunos autores que han estudiado sus caracter\u00edsticas, basados en diversos acontecimientos  que forman parte de esta generaci\u00f3n, as\u00ed como de  las precedentes. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>The <em>Baby boomers <\/em>(1946-1964)<em>, <\/em>tambi\u00e9n llamados <em>Alfa boomers <\/em>o <em>Golden boomers, <\/em>son descendientes de la Segunda Guerra Mundial. Se  caracterizan por ser pioneros de revoluciones sociales, en busca de un mundo de paz y armon\u00eda, rechazando los conflictos b\u00e9licos. Priorizan el respeto y la disciplina, son ahorradores y acumuladores,  los que m\u00e1s leen, comen en casa y evitan  caer en compras de impulso. Su motivaci\u00f3n  principal es la familia (Boschma y Groen, 2008; Hershatter y Epstein,  2010). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los individuos de la Generaci\u00f3n  X (1965-1979), conocida igualmente como <em>Peter Pan <\/em>o <em>Gen X<\/em>, reciben su nombre de los <em>Baby boomers, <\/em>debido a la dificultad para entenderlos, pues no ten\u00edan rumbo o sentido. Crecieron en una \u00e9poca marcada por  el escepticismo y la reforma social; se convirtieron en grandes  impulsores de la tecnolog\u00eda, transform\u00e1ndose en seres consumistas que dejaron los aparatos electr\u00f3nicos (fijos),  para sustituirlos por los dispositivos port\u00e1tiles (m\u00f3viles).  Son ambiciosos, buscan estudiar y escalar posiciones cuanto antes sea posible (Karriker y Hartman, 2018; Parry  y Urwin, 2017). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>La Generaci\u00f3n  Y (1980-2000) est\u00e1 compuesta  por personas con una actitud desafiante y retadora, cuestionan todo. El internet ha sido parte de su vida y  est\u00e1n inmersos en una sociedad con acceso a la informaci\u00f3n en todo momento.  Jonsen et \u00a0al. \u00a0(2012), \u00a0en \u00a0su \u00a0libro  \u00a0<em>C\u00f3mo \u00a0gestionar \u00a0a \u00a0los \u00a0nativos  \u00a0digitales<\/em>,  \u00a0comentan  \u00a0al  respecto: &ldquo;asumiendo que tienen  derecho a ciertas cosas, creen que el mundo les debe algo, esto los  convierte en personajes instant\u00e1neos que han desarrollado mentes con hipertexto prefiriendo el acceso sencillo,  r\u00e1pido y aleatorio  de la informaci\u00f3n&rdquo; (p. 62). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>A la par, en su pensamiento se vuelven  dictaminadores que pueden castigar o hacer populares a las organizaciones dependiendo de c\u00f3mo se sienten  tratados, por medio de las redes sociales (Bialik y Fry, 2019; Bizzi, 2017; Bosch et al., 2019; Espinoza y Ukleja, 2016; Fischer y Espejo, 2018; Karriker y Hartman, 2018; Holland  et al., 2016; Murillo, 2017). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La Generaci\u00f3n Z, tambi\u00e9n denominada <em>centennials<\/em>, son nativos digitales,  personas que nacieron y est\u00e1n creciendo con  los avances tecnol\u00f3gicos,  son impulsivos, lo que se refleja en un mayor empoderamiento. Est\u00e1n  llenos de entretenimientos y se consideran h\u00e1biles en t\u00e9cnicas sociales de conexi\u00f3n tecnol\u00f3gica. La mayor\u00eda creci\u00f3 sin preocupaciones y conf\u00eda  en la prosperidad material e intelectual (Boschma  y Groen, 2008). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para Jonsen et al. (2012), los <em>centennials <\/em>han creado un perfil de personalidad basado  m\u00e1s en la diversi\u00f3n que en las obligaciones y responsabilidades, son liberales en muchos sentidos, les gusta establecer sus propios horarios y reglas, evitan  realizar tareas que no les satisfacen, y los retos y el reconocimiento en p\u00fablico les producen placer. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Asimismo,  esta generaci\u00f3n es la primera  que ve a la tecnolog\u00eda como parte de su mundo. No tuvieron que  adecuarse a los cambios t\u00e9cnicos y consideran a las actualizaciones algo normal de su vida (Carter y Walker, 2018). Tener dominio digital puede ser una ventaja,  pues gracias a esta caracter\u00edstica  la incorporaci\u00f3n al mundo  laboral y la adaptaci\u00f3n a las nuevas tecnolog\u00edas les es natural (Ferri-Reed,  2014). Tambi\u00e9n, aumentan su confianza para obtener ayuda, crear ideas o retroalimentaci\u00f3n sincr\u00f3nica, gracias al acceso a la  informaci\u00f3n que en otras \u00e9pocas  no tendr\u00edan a su alcance (Jonsen et al., 2012). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Herbison  y Boseman (2009) los describen como  individuos que han estado rodeados  por familiares, quienes les apoyan sobremanera en cualquier aspecto  de sus vidas, alent\u00e1ndolos y motiv\u00e1ndolos permanentemente  en actividades extraacad\u00e9micas. Los estudios complementarios  han logrado que tengan una habilidad superior  en la soluci\u00f3n de problemas y enfoque a resultados. Estos  contextos  de familia crean un sujeto que no se preocupa con facilidad, arraigado a casa de sus padres y creador  de ambientes de respeto  en sus espacios (Gibson et al., 2009). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Al hablar de organizaciones se entiende  igualmente que se habla  de personas, ambas se benefician unas de otras. Mientras que las primeras obtienen sus objetivos  por medio de los individuos, las segundas logran sus metas a trav\u00e9s de una  estabilidad que se identifica como sinergia empresarial, donde los esfuerzos  resultan en un ganar\u2013ganar entre la organizaci\u00f3n y sus colaboradores. Cuando alguna\u00a0 de\u00a0 estas\u00a0  dos entidades obtiene  m\u00e1s provecho sobre  la otra, se pierde el equilibrio y surge la llamada rotaci\u00f3n  de personal. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Como se indic\u00f3 l\u00edneas arriba,  dicha rotaci\u00f3n es multivariable. Entre las distintas razones\u00a0 para\u00a0  que\u00a0 un\u00a0 empleado\u00a0  opte\u00a0 por\u00a0 abandonar\u00a0  una\u00a0 organizaci\u00f3n\u00a0 y contratarse en otra est\u00e1n: los cambios de entornos empresariales, la falta de comunicaci\u00f3n o clarificaci\u00f3n en metas y objetivos, la inadaptabilidad a normas y procedimientos, la diferencia del perfil de puestos versus el perfil del trabajador, o un \u00e1mbito competitivo con ofertas superiores (Boschma y Groen, 2008; Ferri-Reed, \n    2014; Golik, 2013; Haserot, 2009;  Jonsen et al., 2012; Kowske  et al., 2010;  Meister, \n2012; Thompson y Gregory,  2012). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En\u00a0  la\u00a0 actualidad,\u00a0 los\u00a0  j\u00f3venes\u00a0 y\u00a0 su\u00a0  inter\u00e9s\u00a0 por\u00a0 encontrar\u00a0  un\u00a0 equilibrio\u00a0 entre\u00a0  la vida profesional y la  personal son un tema abordado por varios investigadores (Bialik y Fry, 2019), por lo que muchas instancias ven este asunto como un elemento clave para reducir  el \u00edndice de rotaci\u00f3n, al afinar sus procesos en la  gesti\u00f3n del capital humano y lograr con ello una mejor retenci\u00f3n  de los perfiles <em>centennial<\/em>. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En cuanto a la rotaci\u00f3n,  de acuerdo con las generaciones que convivan en una organizaci\u00f3n,\u00a0\u00a0 deber\u00e1n\u00a0\u00a0  identificarse\u00a0\u00a0 las\u00a0\u00a0 variables\u00a0\u00a0  principales\u00a0\u00a0 que\u00a0\u00a0 provocan\u00a0\u00a0  este efecto, lo cual ha de  entenderse como que el comportamiento humano, con relaci\u00f3n a lo psicol\u00f3gico y lo tecnol\u00f3gico, har\u00e1 que los procesos var\u00eden, impactando  en que se logre o no una retenci\u00f3n de la fuerza de trabajo (Twenge,  2010). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Golik \u00a0(2013) \u00a0afirma \u00a0que, \u00a0a \u00a0ojos \u00a0de \u00a0los \u00a0<em>centennials<\/em>, el \u00a0hecho \u00a0de que  \u00a0los  \u00a0<em>Baby boomers <\/em>dediquen toda su existencia a una empresa,  consumidos en lo personal  y \u00a0con  \u00a0sacrificios  \u00a0hacia  \u00a0sus  \u00a0familias,  \u00a0para  \u00a0ser  \u00a0despedidos  \u00a0luego  \u00a0de  \u00a0a\u00f1os  \u00a0de  esfuerzo, es una situaci\u00f3n que no  est\u00e1n dispuestos a vivir (Solnet et al., 2012). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tyler (2013) comenta que la Generaci\u00f3n Z tiene una opini\u00f3n puntual y directa respecto a la importancia de un empleo, que dista de las otras. El tema de la movilidad  a corto o mediano plazo les es natural, inclusive satisfactoria; as\u00ed, la decisi\u00f3n de retirarse  de una empresa para buscar otras alternativas les produce un sentimiento de reto (Ertas, 2015; George y Wallio,  2017; Rani y Mukherjee, 2017). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Otras caracter\u00edsticas  de este perfil, que destacan Jonsen et al. (2012),  son: a) quieren reconocimiento inmediato, por m\u00e1s m\u00ednimo  que sea, b) desean que sus opiniones  sean escuchadas, c) rechazan la lectura y presentan problemas de concentraci\u00f3n, d) cuentan con una iniciativa mayor, as\u00ed como capacidad  para resoluci\u00f3n de conflictos,  e) se  motivan por medio de retos y desaf\u00edos, y f ) gustan de ser parte de un equipo, pero que las metas  y logros se establezcan de manera abierta y consensuada (Gonz\u00e1lez, 2011). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En M\u00e9xico, la media del \u00edndice de rotaci\u00f3n de personal es de 16.75%,  el m\u00e1s alto de Latinoam\u00e9rica (Meza, 2019). Dentro de la industria de servicios, especialmente en el sector restaurantero,  puede llegar hasta el 50% (Kelly Mercadotenia,  2017). Para Carter\u00a0 y\u00a0 Walker\u00a0  (2018),\u00a0 la\u00a0 atracci\u00f3n\u00a0  y\u00a0 la\u00a0 retenci\u00f3n\u00a0  de\u00a0 recursos\u00a0 humanos\u00a0  son factores que adquieren  mayor importancia ante la escasez  de talento y afirman  que es mejor y m\u00e1s barato conservar  que reclutar nuevos candidatos. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Con lo anterior,  se considera importante invertir  lo que sea necesario en procesos adecuados de selecci\u00f3n, complementados con  un paquete atractivo  de prestaciones para los trabajadores,  quienes no resultaban tan cr\u00edticos  antes, pero ahora muestran  cambios en la forma de valorar un puesto desde la perspectiva del significado y aporte que puede traer a sus vidas. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En ese tenor, los responsables  de capital humano enfrentan grandes  retos  con las generaciones actuales, en particular  por sus altas expectativas,  la falta de arraigo para mantenerse por largo tiempo en un mismo departamento,  la poca tolerancia, as\u00ed como los deseos  de superaci\u00f3n  inmediata, lo que juega  un rol com\u00fan en los <em>centennials <\/em>y provoca  que su retenci\u00f3n sea m\u00e1s complicada  (Torrado, 2015). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Es en este punto donde los  postulados de motivaci\u00f3n son \u00fatiles  para los profesionales del reclutamiento, como  los siguientes: <\/p>\n  <p>a) \u00a0Teor\u00eda de la jerarqu\u00eda de necesidades,  de Maslow (1943); <\/p>\n  <p>b) \u00a0Teor\u00eda de la motivaci\u00f3n e  higiene, de Herzberg y Mausiner  (1959); <\/p>\n  <p>c) \u00a0Teor\u00edas X y  Y, de McGregor  (1985); <\/p>\n  <p>d) \u00a0Modelo  jer\u00e1rquico ERC, de Alderfer (1969), en el que ERC son las siglas de existencia,  relaci\u00f3n y crecimiento; <\/p>\n  <p>e) \u00a0Teor\u00eda de valencias y expectativas, de Vroom (1994), con las aportaciones de\n    Porter  y Lawler; <\/p>\n  <p>f ) \u00a0Teor\u00eda del establecimiento  de metas, de Locke et al. (1990); <\/p>\n  <p>g) \u00a0Teor\u00eda de la equidad, de Adams (1963;  1965); y <\/p>\n  <p>h) \u00a0Teor\u00eda de las necesidades aprendidas, de McClelland  (1961). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Este  \u00faltimo sustenta sus estudios en torno a las necesidades humanas que tienen los trabajadores, mediante  la comparaci\u00f3n y an\u00e1lisis de diversos  colaboradores operativos  y ejecutivos de distintas empresas. Concluye que existen tres  grandes necesidades\u00a0\u00a0 que\u00a0\u00a0  destacan\u00a0\u00a0 a\u00a0\u00a0 la\u00a0\u00a0  hora\u00a0\u00a0 de\u00a0\u00a0 motivarse\u00a0\u00a0  para\u00a0\u00a0 desempe\u00f1ar\u00a0\u00a0 una actividad laboral. Seg\u00fan McClelland estas se entienden  como procesos inconscientes y se dividen en tres categor\u00edas: <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>a) \u00a0<em>Necesidad de afiliaci\u00f3n<\/em>. Personas  que tienen fuertes deseos de ser parte de un grupo  social, \u00e1vidas de gustar a los dem\u00e1s miembros, con un sentimiento de empat\u00eda. Prefieren la colaboraci\u00f3n a la competici\u00f3n, no les agradan las situaciones riesgosas o de incertidumbre. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>b)\u00a0 <em>Necesidad de logro<\/em>. Estos individuos buscan de manera intensa alcanzar  metas, que involucren  un nivel superior de desaf\u00edo. Anhelan tomar  riesgos controlados para lograr  sus objetivos, y ans\u00edan retroalimentaci\u00f3n  sobre las actividades que desempe\u00f1an. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>c) \u00a0<em>Necesidad de poder<\/em>. Son aquellos que pretenden controlar a otros e influir  en su comportamiento. Este  punto se divide en dos: los del  poder socializado (preocuparse m\u00e1s  por los dem\u00e1s), y los del poder personal (la obtenci\u00f3n de autoridad para  su propio beneficio). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>La teor\u00eda de las necesidades aprendidas  de McClelland es el eje conductual  de este documento, en el que se propone evaluar y diagnosticar  las necesidades que expresan los <em>centennials <\/em>a la hora de elegir un proyecto laboral. La situaci\u00f3n  actual obliga a que las empresas  propongan novedosos esquemas de empleo,  que transformen los procesos  y estructuras de gesti\u00f3n del capital humano a trav\u00e9s de objetivos claros e innovadores, con la finalidad de poder reclutar y dinamizar a los pr\u00f3ximos egresados de las universidades, para involucrarlos en una vida profesional sin que sacrifiquen  sus expectativas personales. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Bussin  y Brigman (2019) enlistan una serie de variables relevantes en las t\u00e9cnicas de atracci\u00f3n de personal en las organizaciones, dirigidas a perfiles <em>centennials<\/em>, as\u00ed como la estrategia de retenci\u00f3n de personal <em>Employer Branding<\/em>, conformada para  satisfacer y promover la lealtad entre los empleados. Aqu\u00ed  pueden entrar en sinergia valores,  comportamientos, al potenciar  talentos de los presentes  y futuros colaboradores  en los negocios tur\u00edsticos,  con la satisfacci\u00f3n de sus necesidades de afiliaci\u00f3n, logro y poder. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El objetivo es lograr la identificaci\u00f3n de las principales motivaciones laborales entre los j\u00f3venes, hacia su primera experiencia  profesional, lo cual implica establecer relaciones entre m\u00faltiples variables. Para ello,  se contempla pertinente hacer  uso del an\u00e1lisis factorial  exploratorio, una t\u00e9cnica  multivariante de aproximaci\u00f3n  estad\u00edstica que permitir\u00e1 revelar las interrelaciones de las variables de inter\u00e9s, a trav\u00e9s de encontrar  dimensiones (factores)  subyacentes, comunes  entre  ellas. Es decir, dicho an\u00e1lisis ser\u00e1 la manera de condensar la informaci\u00f3n recolectada y organizarla en un  n\u00famero m\u00e1s peque\u00f1o, sin perder  datos valiosos (Hair et al.,  1999). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En este  m\u00e9todo multivariable, se considera el supuesto de que las variables observadas, en lo individual, tienen una parte com\u00fan  al resto y otra parte  que es espec\u00edfica. Es en esta \u00faltima donde,  adem\u00e1s de la especificidad propia,  se aprecian los errores de medida (Barbero, 2013). Lo que  importa entonces es que la parte com\u00fan pueda  explicarse por una serie de factores, que son los que se calcular\u00e1n  como resultado de la investigaci\u00f3n. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>El an\u00e1lisis factorial exploratorio es  \u00fatil debido a que se est\u00e1 en la b\u00fasqueda de una estructura entre  una serie de variables cuantitativas,  de ah\u00ed que se obtenga la informaci\u00f3n  de los datos mismos, sin restricciones  a priori sobre la estimaci\u00f3n  de los componentes o el n\u00famero de ellos a ser extra\u00eddo. En resumen,  no hay preconcepciones sobre la estructura  de los datos. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adem\u00e1s, se  establece bajo esta t\u00e9cnica que  los factores  (latentes) pueden  estar correlacionados  o bien ser independientes.  M\u00e1s  de un  factor podr\u00eda  afectar a las  variables, pero los  errores  no se  correlacionan  entre s\u00ed.  Dichas variables est\u00e1n  afectadas por un \u00fanico t\u00e9rmino  de error y los  factores o las  variables latentes  no se  correlacionan  con los t\u00e9rminos de error (Barbero, 2013). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>3. Metodolog\u00eda <\/strong><\/p>\n  <p>El objetivo se centr\u00f3 en identificar las expectativas laborales que tienen los pr\u00f3ximos  egresados de la carrera de turismo, como parte de la Generaci\u00f3n Z<em>, <\/em>dispuestos a insertarse a corto plazo en empresas de servicios tur\u00edsticos. La perspectiva te\u00f3rica aplicada fue la de las necesidades aprendidas de McClelland  (1961), que orienta hacia las motivaciones para emplearse en una organizaci\u00f3n; asimismo, se observaron  los elementos de retenci\u00f3n  m\u00e1s atractivos que las compa\u00f1\u00edas tienen por ofrecer. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ante ello, se dise\u00f1\u00f3  una investigaci\u00f3n no experimental de alcance correlacional, en  la que se estableci\u00f3 la relaci\u00f3n entre variables (U.S. Department of Education, 2005) que se hipotetiza conforman  las perspectivas que poseen los futuros  colaboradores\u00a0 (de\u00a0 perfil\u00a0 <em>centennial<\/em>)\u00a0 para\u00a0  unirse\u00a0 o\u00a0 permanecer\u00a0  en\u00a0 una organizaci\u00f3n, con el fin de  valorar su importancia (o prioridad) entre la poblaci\u00f3n estudiada. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Robbins  (1999) y Schultz (1992)  describen como factor de rotaci\u00f3n  la insatisfacci\u00f3n del trabajador, definida  como la discrepancia entre la cantidad de recompensas que espera de las que, efectivamente, recibe. Ello se comprende como que un empleado debe estar satisfecho (con recompensas  justas y equitativas) para tener una  estabilidad, y que la mayor\u00eda  de los individuos descontentos  son j\u00f3venes solteros, quienes cuentan con mayor libertad de abandonar sus puestos que los colaboradores  de m\u00e1s de 50 a\u00f1os, ello invita a plantear la primera hip\u00f3tesis: <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>H1: la combinaci\u00f3n de actividades  laborales y personales impacta de manera directa en el \u00edndice de rotaci\u00f3n de  personal. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cabe se\u00f1alar que en ocasiones dichas  actividades encuentran un balance. Al respecto,  Kahn (2017) estipula que los  individuos en toda organizaci\u00f3n juegan roles distintos, conviviendo y desarroll\u00e1ndose en sus puestos en tres  niveles: el f\u00edsico,  el cognitivo y el emocional. En cuanto a este \u00faltimo, existen estudios que profundizan en el concepto de salario emocional, como las de Espinoza y Toscano (2020), quienes afirman que a los colaboradores no solo los mueve la remuneraci\u00f3n  econ\u00f3mica, sino que buscan m\u00e1s  all\u00e1, teniendo intereses  heterog\u00e9neos de satisfacci\u00f3n personal, como el de integrar un equipo que  sea percibido como s\u00f3lido y din\u00e1mico. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Es por ello, de acuerdo con Cloninger (2002), que la pertenencia  a un colectivo, ya  sea peque\u00f1o o grande, ayuda a aportar sentido a lo que se hace en el d\u00eda a d\u00eda; adem\u00e1s, el contacto  personal y las relaciones sociales favorecen estos  lazos de pertenencia,  por lo que, aunado  al fundamento anterior, se plantea la siguiente hip\u00f3tesis: <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>H2: la necesidad de afiliaci\u00f3n laboral es un factor determinante para  que personas con perfil <em>c<\/em><em>entennial <\/em>se mantengan en una organizaci\u00f3n. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Este estudio transversal se define en un momento en el tiempo (Ato et al., 2013). El levantamiento de datos  se realiz\u00f3 entre febrero  y marzo  del a\u00f1o 2020. El marco de poblaci\u00f3n estuvo compuesto por los estudiantes de la Licenciatura de  Turismo  Sustentable y Gesti\u00f3n Hotelera de la Universidad  del Caribe, ubicada en Canc\u00fan, Quintana Roo, pr\u00f3ximos a egresar en el periodo de oto\u00f1o e invierno del 2020,  nacidos entre los a\u00f1os 1994 y 1999. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La representatividad de la poblaci\u00f3n elegida radic\u00f3 no solo en que cumplen con fechas  de nacimiento previas al 2005, seg\u00fan Magall\u00f3n (2016), sino en su actitud desafiante y retadora, la conectividad de la que gozan en esta \u00e9poca digital, el empoderamiento que perciben en los distintos \u00e1mbitos de sus vidas, las motivaciones y expectativas  laborales que mantienen en el corto plazo, los diversos  estratos sociales a los que pertenecen,  y sus din\u00e1micas de n\u00facleos familiares  m\u00faltiples. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Fue posible realizar un censo a trav\u00e9s de la plataforma Google Forms, utilizando  el correo institucional de  dicha poblaci\u00f3n. Este proceso  virtual permiti\u00f3 crear una liga  vinculada al cuestionario, que ser\u00eda  alimentado por los sujetos bajo an\u00e1lisis. El llenado individual de este  instrumento no implic\u00f3 m\u00e1s de 10 minutos. La tasa de respuesta obtenida fue de 9 de cada 10 inscritos en esta cohorte,  pues 10 de los estudiantes (contactados en la \u00faltima semana de marzo, cuando inici\u00f3 la contingencia por la  pandemia del COVID-19), no respondieron al formulario. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Las razones por las que no participaron fueron variadas: a) no abrieron el correo con  la invitaci\u00f3n a la encuesta en l\u00ednea,  b) tuvieron nulo o limitado acceso  a internet, c) regresaron  a sus lugares de origen (fuera  de Canc\u00fan), y d) experimentaron  condiciones que dificultaron la  conectividad. As\u00ed, la tasa de no respuesta fue de 1:10. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Las variables seleccionadas en el instrumento fueron tomadas parcialmente de la propuesta de  Madero y De la Garza (2017) y de Madero et al. (2016), englobados en los planteamientos de McClelland. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 1. Variables de expectativas  laborales <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla1.png\" width=\"650\" height=\"118\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El instrumento consisti\u00f3 en un cuestionario formado en su mayor\u00eda por preguntas  cerradas y algunas  abiertas, para recolectar los valores de las 15 variables (tabla \n  1), y 12 de perfil demogr\u00e1fico (a\u00f1o de nacimiento, g\u00e9nero, situaci\u00f3n de empleo, conocimientos inform\u00e1ticos, idiomas) y psicogr\u00e1fico (motivaci\u00f3n,  habilidades, autopercepci\u00f3n,  principales distracciones, cuidados personales, gustos personales e intereses). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dichas  variables se detallan a continuaci\u00f3n, de acuerdo con las categor\u00edas de necesidades aprendidas que propone McClelland  (1961). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Necesidades de afiliaci\u00f3n: <\/p>\n  <p>1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Liderazgo: que el supervisor o jefe  inmediato sea considerado  un l\u00edder. <br \/>\n<\/p>\n  <p>2)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ubicaci\u00f3n: que la localizaci\u00f3n de la empresa donde se desarrollan las actividades laborales sea importante  para elegirla. <br \/>\n<\/p>\n  <p>3)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Alimentos: contar con  un comedor y alimentos saludables e higi\u00e9nicos. <br \/>\n<\/p>\n  <p>4)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Infraestructura: acceso a materiales, equipos, herramientas, espacios  y suministros a fin  de desarrollar las funciones del puesto. <br \/>\n<\/p>\n  <p>5)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bienestar: tener instalaciones de descanso, entretenimiento y ejercicio para colaboradores. <br \/>\n<\/p>\n  <p>6)\u00a0\u00a0\u00a0 Salud: ofrecer servicios de salud y bienestar integral. Necesidades  de logro: <br \/>\n<\/p>\n  <p>7)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Balance: que las actividades laborales permitan tener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional. <br \/>\n<\/p>\n  <p>8)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Desarrollo: que la empresa presente un plan de crecimiento, capacitaci\u00f3n y adiestramiento. <br \/>\n<\/p>\n  <p>9)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Transporte:  contar  con transporte de personal para traslados. <br \/>\n<\/p>\n  <p>10) \u00a0Clima laboral: promover  un ambiente positivo. <br \/>\n<\/p>\n  <p>11) \u00a0Sustentabilidad: que se implementen  (o est\u00e9n en planeaci\u00f3n) programas  de sustentabilidad y manejo adecuado de recursos. <br \/>\n<\/p>\n  <p>12) \u00a0Certificaciones: impulsar reconocimientos, certificaciones o galardones. Necesidades  de poder: <br \/>\n<\/p>\n  <p>13) \u00a0Salario: contar con  un ingreso adecuado. <br \/>\n<\/p>\n  <p>14) \u00a0Procedimientos: que la empresa opere con reglamentos, manuales y procedimientos  establecidos. <br \/>\n    <\/p>\n  <p>15) \u00a0Movilidad: que se ofrezcan programas de movilidad  nacional o internacional. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para  las respuestas se utiliz\u00f3 una escala Likert de medici\u00f3n del 1 al 5, siendo totalmente en desacuerdo (1), en desacuerdo  (2), neutro (3), de acuerdo (4), y totalmente de acuerdo (5). Para el bloque del perfil  se combinaron escalas de medici\u00f3n  nominales y ordinales. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>El instrumento present\u00f3 una consistencia interna v\u00e1lida, ya que el coeficiente  Alfa de Cronbach result\u00f3  en 0.86. En la evaluaci\u00f3n de la confiabilidad se aplic\u00f3 este m\u00e9todo,  por ser el m\u00e1s utilizado para la  estimaci\u00f3n de este dato,  mismo que permite se\u00f1alar la magnitud de la covarianza de los \u00edtems que se incluyen en el instrumento, y la medida en la que el constructo (o tema de estudio) est\u00e1 presente en ellos (Ventura-Le\u00f3n y Caycho-Rodr\u00edguez, 2017). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En este  an\u00e1lisis factorial tipo R (el dise\u00f1o  m\u00e1s com\u00fan dentro de esta t\u00e9cnica), se sigui\u00f3 un m\u00e9todo de cinco pasos, que explican Hair et al. (1999), con la serie de variables de investigaci\u00f3n para identificar sus dimensiones latentes: <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Paso 1<\/em>. Dise\u00f1o del an\u00e1lisis factorial, en el  que se calcul\u00f3 una matriz de correlaci\u00f3n. Se deline\u00f3  en t\u00e9rminos del n\u00famero de variables (15, seleccionadas para explicar  el supuesto de contrataci\u00f3n), sus propiedades de medici\u00f3n y los tipos, as\u00ed como el tama\u00f1o de muestra adecuado, pues en el censo que se realiz\u00f3 se eligieron a conveniencia 100 casos, lo que permiti\u00f3 respetar la ratio aceptable de 10  a uno, con relaci\u00f3n a las variables  finales que se procesaron; el criterio  para conservar una de ellas con significancia estad\u00edstica, fue que su coeficiente de co rrelaci\u00f3n (r) fuera mayor  a |0.5|. El nivel de significancia (\u03b1) utilizado en las pruebas de hip\u00f3tesis fue de 0.05. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Paso 2<\/em>. Revisi\u00f3n de los supuestos del an\u00e1lisis  factorial, que tienen que ver con la distribuci\u00f3n  de normalidad, homocedasticidad y  linealidad. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Paso 3. <\/em>Estimaci\u00f3n de los factores y valoraci\u00f3n  del ajuste, para el que se utiliz\u00f3 el  an\u00e1lisis de componentes principales, que permitir\u00eda ponderar  la varianza total y la referida estimaci\u00f3n de los factores,  los cuales presentan proporciones bajas de varianza \u00fanica.  Asimismo, el inter\u00e9s en este estudio fue la predicci\u00f3n y el obtener una  \u00fanica soluci\u00f3n. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Paso 4<\/em>. Interpretaci\u00f3n de los factores, que inici\u00f3 con: <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>a) \u00a0El c\u00e1lculo de la matriz de factores no rotados, lo cual permiti\u00f3 conocer de manera preliminar cu\u00e1ntos factores extraer para el modelo. Esta matriz despliega las cargas de cada variable por factor; adem\u00e1s, con ella es posible visualizar la mejor combinaci\u00f3n  lineal y las subsecuentes; <br \/>\n    <\/p>\n  <p>b) \u00a0Rotaci\u00f3n  de factores con el m\u00e9todo ortogonal  de aproximaci\u00f3n Varimax, que maximiza la suma de varianzas  de las cargas de la matriz  de factores; por tanto, lo conveniente es que estas  sean cercanas a -1 o +1, pues eso indicar\u00eda  que hay una clara asociaci\u00f3n negativa o positiva, respectivamente,  entre  la variable y el factor; <br \/>\n    <\/p>\n  <p>c) \u00a0Valoraci\u00f3n de la significaci\u00f3n de cargas factoriales, asegurando la significaci\u00f3n pr\u00e1ctica. Esto se resumi\u00f3 en que cualquier factor con carga de 0.55 o  m\u00e1s (en t\u00e9rminos absolutos) ser\u00eda por dem\u00e1s significativo, pues la cantidad de casos lo permite. Lo  anterior posibilit\u00f3 expresar  la carga como el porcentaje  de varianza explicada  debida al factor, elevando al cuadrado y multiplicando por 100; <br \/>\n    <\/p>\n  <p>d)\u00a0  Valoraci\u00f3n de la comunalidad, que representa la proporci\u00f3n de varianza con  la que contribuye cada variable a la soluci\u00f3n final. As\u00ed pues,  si la comunalidad es menor a 0.5 se considera  que esa variable est\u00e1 carente de explicaci\u00f3n  suficiente; y <br \/>\n    <\/p>\n<p>e) \u00a0Etiquetaci\u00f3n de los factores, que est\u00e1 muy relacionada con el conocimiento  especializado del material por parte del investigador, pues se fabricaron intuitivamente,  a partir de las asociaciones y cargas obtenidas. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Paso 5<\/em>. Validaci\u00f3n del an\u00e1lisis factorial, con mecanismos como el de la divisi\u00f3n  de grupos, para  evaluar el grado para generar nuevos  resultados. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En la examinaci\u00f3n  de los datos y la elaboraci\u00f3n de recursos visuales (tablas y gr\u00e1ficos) se utiliz\u00f3 GNU PSPP v.1.2.0  y Excel v.365. Una vez hecha la validaci\u00f3n del modelo,  se concluir\u00eda sobre las hip\u00f3tesis planteadas. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>4. Resultados <\/strong><\/p>\n  <p>Este  apartado se organiz\u00f3 en tres partes: <\/p>\n  <p>1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 An\u00e1lisis  descriptivo de las variables demogr\u00e1ficas y psicogr\u00e1ficas, para identificar la composici\u00f3n de la poblaci\u00f3n <em>centennial<\/em>, entre los estudiantes de la  Licenciatura de Turismo Sustentable  y Gesti\u00f3n Hotelera de la Universidad del Caribe, quienes se perfilan a egresar e insertarse en empresas de vocaci\u00f3n  tur\u00edstica. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>2)\u00a0\u00a0\u00a0 An\u00e1lisis  descriptivo ponderado, que permite ubicar  las variables de mayor relevancia para  contrataci\u00f3n entre los sujetos de estudio. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>3)\u00a0\u00a0\u00a0 An\u00e1lisis  factorial exploratorio, dirigido a validar  las correlaciones entre variables y determinar los factores de constructos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>A<\/em><em>n\u00e1lisis demogr\u00e1fico y  psicogr\u00e1fico<\/em><\/p>\n<p>En la tabla 2 se muestra la informaci\u00f3n relacionada  con los 100 sujetos que contestaron el instrumento, en cuanto  a g\u00e9nero, situaci\u00f3n de empleo,  nivel de conocimientos inform\u00e1ticos y dominio de idiomas extranjeros  (cantidad). Predomina el g\u00e9nero femenino. Por  lo menos 80 de ellos han tenido experiencia  de trabajo formal, la mayor\u00eda  domina la paqueter\u00eda Office y otro software que se utiliza en organizaciones de servicios tur\u00edsticos y m\u00e1s de 90 estudiantes hablan ingl\u00e9s. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 2. Caracter\u00edsticas  demogr\u00e1ficas de los sujetos de  estudio <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla2.png\" width=\"500\" height=\"464\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>En la tabla 3 se observan las principales  motivaciones, habilidades, descripci\u00f3n propia y sus principales intereses. Algunos  sujetos son motivados por la familia, reconocen que tienen habilidades de socializaci\u00f3n, de ah\u00ed que se describan a s\u00ed mismos como  amistosos, y a la tercera parte de ellos le gustar\u00eda viajar. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 3. Principales  motivaciones de los sujetos de estudio <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla3.png\" width=\"550\" height=\"699\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La tabla 4 muestra las principales distracciones, cuidados personales, gustos e intereses que tienen en la vida. Se destaca el gusto por la lectura y el arte (cerca de la cuarta parte) y la buena alimentaci\u00f3n, en m\u00e1s del 50%. <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Tabla 4. Entretenimiento, cuidado  y gustos de los sujetos de estudio <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla4.png\" width=\"500\" height=\"573\" \/><\/p>\n<p align=\"center\"><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>A<\/em><em>n\u00e1lisis descriptivo ponderado<\/em><\/p>\n<p>La encuesta permiti\u00f3 recolectar  informaci\u00f3n para el procesamiento y an\u00e1lisis descriptivo, planteando  una relaci\u00f3n entre las variables  de expectativas laborales, con  la finalidad de identificar cu\u00e1les son las que m\u00e1s influyen al momento de tomar la  decisi\u00f3n de ingresar a una empresa o no, as\u00ed como seguir en ella o dejarla para buscar un nuevo espacio para laborar. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Despu\u00e9s de obtener los estad\u00edsticos  descriptivos sobre la dispersi\u00f3n  (tabla 5), se pudo apreciar que tanto ubicaci\u00f3n  (<em>V5<\/em>), salario (<em>V4<\/em>), transporte (<em>V8<\/em>), as\u00ed como bienestar (<em>V14<\/em>), son las que mayor variabilidad registraron  (SD &gt; 0.75), con respecto al resto. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 5. Estad\u00edsticos  de dispersi\u00f3n de las variables de expectativas  laborales <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla5.png\" width=\"600\" height=\"373\" \/><\/p>\n<p><em>N<\/em><em>ota<\/em><em>: <\/em>Casos  v\u00e1lidos = 100; casos con  valor(es) perdido(s) = 0. <br \/>\n  <\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En la figura 1 se visualizan  las variables que los j\u00f3venes  consideran prioritarias: <\/p>\n<p>1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Contar con infraestructura, herramientas y equipos aptos para desarrollar las  funciones &#8211;<em>V7- <\/em>(M = 4.81; SD = 0.44); <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>2)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tener  un balance de vida personal y profesional  &#8211;<em>V1<\/em>&#8211; (M = 4.72; SD = 0.51); <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>3)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Contar con  un clima laboral positivo &#8211;<em>V9<\/em>&#8211;  (M = 4.81; SD = 0.51); <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>4)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Implementar programas de sustentabilidad y de manejo adecuado de recursos &#8211;<em>V12<\/em>&#8211; (M = 4.77; SD = 0.49); <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>5)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ser parte de un plan de crecimiento, capacitaci\u00f3n y adiestramiento &#8211;<em>V2<\/em>&#8211; (M\n  = 4.72; SD = 0.55); y <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>6)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tener servicios de salud y bienestar integral para colaboradores -V14- (M =\n  4.39; DS = 0.79). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En el sem\u00e1foro que se muestra abajo de la figura 1, se enlista  la totalidad de las variables  de expectativas laborales. De  acuerdo con la intensidad del  color, el verde fue el mejor ponderado (se sumaron los puntos 4 y 5,  que expresaban acuerdo con el \u00edtem descrito), y el rojo el menor calificado. Destaca que 23 de los 100 encuestados dijeron no estar interesados en la localizaci\u00f3n de la empresa que seleccionar\u00e1n  para trabajar, pues evaluaron ese punto como neutral (3 puntos en escala  de Likert). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 1. Ponderaci\u00f3n  de variables de expectativas  laborales<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Fig1.png\" width=\"700\" height=\"808\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>A<\/em><em>n\u00e1lisis factorial exploratorio<\/em><\/p>\n<p>Junto con el an\u00e1lisis descriptivo, se asociaron las variables  para la obtenci\u00f3n  del coeficiente de correlaci\u00f3n (<em>r<\/em>). La tabla 6 solo muestra aquellas  en las que se registr\u00f3 un r \u2265 |0.5|  que fue significativo. As\u00ed, vemos que son 10 asociaciones lineales bivariadas  las que aparecen como aceptables en el an\u00e1lisis factorial. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 6. Coeficiente de correlaci\u00f3n <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla6.png\" width=\"650\" height=\"381\" \/><\/p>\n<p><em>N<\/em><em>ota<\/em><em>: <\/em>*  Correlaciones  significativas al nivel de 0.05. <br \/>\n  <\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em><em>: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para  este an\u00e1lisis se establecieron dos factores:  F1 y F2. El primero,  compuesto por variables de los tres tipos de necesidades  (afiliaci\u00f3n, logro y poder), y el segundo, integrado solamente por las que se enfocan en necesidades de afiliaci\u00f3n. Despu\u00e9s  de la rotaci\u00f3n ortogonal, los resultados  se muestran en la tabla 7. <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Tabla 7. Matriz  de factores del an\u00e1lisis de componentes Varimax <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla7.png\" width=\"550\" height=\"358\" \/><\/p>\n<p><em>Nota<\/em>: *Traza = 8.<\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Por tanto, el F1 se compondr\u00e1 de las variables  alimentos (<em>V6<\/em>), infraestructura  (<em>V7<\/em>), clima laboral (<em>V9<\/em>),  procedimientos (<em>V10<\/em>)  y sustentabilidad (<em>V12<\/em>); y el  F2, por liderazgo (<em>V3<\/em>), bienestar (<em>V14<\/em>) y salud (<em>V15<\/em>). Con ello,  al F1 se le puede denominar bloque A, y al F2 bloque B. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Asimismo,  el modelo multivariante  factorial exploratorio  present\u00f3 una varianza explicada  de casi 63% (porcentaje de traza), y la carga de cada factor solo se diferenci\u00f3  por 14 puntos porcentuales,  en discrepancia con lo que se hab\u00eda registrado antes  de la rotaci\u00f3n (39 puntos, donde el F1 ten\u00eda una carga de 51%). El Alfa de Cronbach  para el instrumento con  las variables de F1 result\u00f3 en 0.82, y el F2 en 0.70, ambos aceptables. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hacia  la validaci\u00f3n del modelo, se fraccion\u00f3 la base de datos con la mitad de los casos (<em>n<\/em>\/2) componiendo la muestra de divisi\u00f3n  1 (D1) del registro 1 al 50, y la muestra  de divisi\u00f3n 2 (D2) del 51 al 100. Los  resultados se despliegan en la tabla  8. Al observar ambas, se percibe que las cargas entre factores se mantuvieron casi en la misma  proporci\u00f3n, as\u00ed como su varianza explicada; no sucedi\u00f3 as\u00ed con variables como liderazgo  (<em>V3<\/em>), bienestar (<em>V14<\/em>) y salud (<em>V15<\/em>), cuyos valores en la D1 fueron de 0.34, 0.04 y 0.56, respectivamente,  y en la D2, se aprecian igual a 0.52,  0.56 y 0.87, esto es que marcan m\u00e1s carga hacia el F1 en la muestra  D2, que en el F1 de la D1. <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Clima laboral (<em>V9<\/em>) y sustentabilidad  (<em>V12<\/em>) son las \u00fanicas variables  que se cargan al F2, de la D1 a la  D2. As\u00ed, tambi\u00e9n las comunalidades var\u00edan en dos de las variables  (<em>V3 <\/em>y <em>V14<\/em>). Liderazgo, por su parte, descendi\u00f3 de 0.56 a 0.31, y bienestar, de 0.80 a \n0.35. Tales cambios son grandes. Las tres puntuaciones no son convenientes para obtener  un resultado concluyente. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 8. Validaci\u00f3n del an\u00e1lisis de componentes por estimaci\u00f3n de divisi\u00f3n de los casos Varimax <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N7\/V4N7-A6\/Tabla8.png\" width=\"450\" height=\"412\" \/><\/p>\n<p><em>Nota<\/em>: Los cuadros resaltados se han dejado como referencia  de las variables del modelo original, mostrado  en la tabla 7.<\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5. Discusi\u00f3n <\/strong><\/p>\n<p>En congruencia con el objetivo de esta  investigaci\u00f3n, se establecieron dos hip\u00f3tesis  cuyo cuestionamiento tuvo el siguiente  resultado: <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La hip\u00f3tesis  1 es real. Relacionada con la premisa  de que el balance entre  las actividades laborales y las personales impacta de manera directa en el \u00edndice de rotaci\u00f3n de personal, se observa que el equilibrio entre estas dos dimensiones es lo que m\u00e1s  importa a los futuros trabajadores tur\u00edsticos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Esta hip\u00f3tesis no se refuta pues la  variable balance (<em>V1<\/em>) fue la segunda  m\u00e1s ponderada con 97% de peso, es decir, en el an\u00e1lisis descriptivo en el  cual se utiliz\u00f3 la escala de Likert, los mayores valores (entre 5 y 4) fueron otorgados a la pregunta que representaba esta variable. Adem\u00e1s, la <em>V1 <\/em>result\u00f3 consistente  en las respuestas de los sujetos bajo estudio, con un CV cercano al 10%. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>La hip\u00f3tesis 2 fue rechazada.  Afirmaba que la necesidad  de afiliaci\u00f3n laboral es un  factor de retenci\u00f3n para personas con perfil <em>centennial<\/em>; no obstante, con el an\u00e1lisis  factorial exploratorio, las variables liderazgo (<em>V3<\/em>) y bienestar (<em>V14<\/em>) no permitieron la reducci\u00f3n de los factores considerados (F1 y F2), pues ambas presentan  un cambio evidente al momento de realizar  la validaci\u00f3n del modelo. Es decir,  para evitar el rechazo  de la hip\u00f3tesis, lo ideal ser\u00eda que <em>V3 <\/em>y <em>V14 <\/em>no mostraran diferencias  en sus comunalidades en el an\u00e1lisis  de componentes, por estimaci\u00f3n  de divisi\u00f3n de los casos (D1 y D2). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En particular, en el caso de la  hip\u00f3tesis 2 se esperaba que se cumpliera a cabalidad la afirmaci\u00f3n de que las necesidades  de afiliaci\u00f3n laboral, seg\u00fan la te or\u00eda de Mc &#8211; Clelland (1961), ser\u00edan en conjunto los motivadores principales de retenci\u00f3n. En el esfuerzo de buscar una reducci\u00f3n de variables a trav\u00e9s del an\u00e1lisis factorial exploratorio, y de acuerdo con sus comportamientos espec\u00edficos y de interdependencia, se pensaba que las variables de liderazgo (<em>V3<\/em>),  ubicaci\u00f3n (<em>V5<\/em>), alimentos (<em>V6<\/em>),  infraestructura (<em>V7<\/em>), bienestar (<em>V14<\/em>) y\/o salud (<em>V15<\/em>), todas o algunas de ellas conformar\u00edan  un factor (F1 o F2), lo cual no sucedi\u00f3. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ante los resultados  exploratorios derivados  de la evidencia emp\u00edrica, se contempla  necesario conseguir una  muestra adicional para validar  dicha hip\u00f3tesis; sin embargo,  en el a\u00f1o en curso no ser\u00e1 viable la  obtenci\u00f3n de dicha muestra, pues se requiere esperar  a que la siguiente cohorte de estudiantes pr\u00f3ximos a egresar, en el mismo programa educativo, est\u00e9 cursando el periodo primavera 2021, con el fin de replicar  las condiciones de la poblaci\u00f3n referida. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Destaca aqu\u00ed una de las variables  que no se esperaba fuera atractiva para  el perfil <em>centennial: <\/em>la de infraestructura (<em>V7<\/em>),  siendo la m\u00e1s ponderada de las 15, con 98 puntos, al evidenciar que s\u00ed es de inter\u00e9s  de los j\u00f3venes contar  con materiales, herramientas,  equipos, espacios y suministros aptos  para desarrollar sus funciones. Por  el contrario,  la variable salario (<em>V4<\/em>) (con  88), que pudiera pensarse ser\u00eda la m\u00e1s atractiva,  obtuvo 10 puntos menos que la m\u00e1s alta (<em>V7<\/em>). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En resumen,  el salario (<em>V4<\/em>) no es una prioridad entre los encuestados, por lo que  no se recomienda que se le relacione  con la rotaci\u00f3n de personal en una pr\u00f3xima investigaci\u00f3n. No obstante, s\u00ed se sugiere abrir una l\u00ednea que valore elementos tales como materiales, herramientas, equipos, espacios y suministros para desarrollar tareas, a fin  de determinar su influencia en la retenci\u00f3n de los recursos humanos. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>En un acto de reflexi\u00f3n pr\u00e1ctica, el tema de expectativas laborales se ha abordado  desde diversas posturas; sin embargo, sigue sin encontrarse la clave para la disminuci\u00f3n de la rotaci\u00f3n de personal, al ser una cuesti\u00f3n multifactorial (Boschma  y Groen, 2008; Ferri-Reed,  2014). Conscientes de ello, el an\u00e1lisis aqu\u00ed desarrollado es una exploraci\u00f3n m\u00e1s, que pretende contribuir  en esta \u00e1rea de oportunidad. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los indicadores  de rotaci\u00f3n de  personal, evaluaciones  de desempe\u00f1o  y el alcance de los objetivos y metas  establecidas, son  aspectos que  los gerentes  generales, y en  s\u00ed todo el comit\u00e9 ejecutivo de las empresas tur\u00edsticas, deben fortalecer (Smith, 2010). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Proporcionar  herramientas,  equipos y espacios aptos para el desarrollo de tareas,  permitir tener un equilibrio entre la vida personal y profesional, promover un clima  laboral positivo,  e implementar programas  de sustentabilidad y manejo adecuado de  recursos, con fines de potenciar a sus colaboradores, ser\u00e1 la diferencia entre ser  una empresa en peligro  de cierre, o ser competitiva  y atractiva para  clientes internos y externos. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>6. Conclusiones <\/strong><\/p>\n<p>Este trabajo se enfoc\u00f3 en identificar las expectativas laborales que tiene la Generaci\u00f3n  Z<em>, <\/em>seg\u00fan  la teor\u00eda de McClelland  (1961), con el prop\u00f3sito  de entender mejor el fen\u00f3meno y las implicaciones de contrataci\u00f3n en empresas tur\u00edsticas, as\u00ed como  plantear esquemas de retenci\u00f3n mayor, a trav\u00e9s de estrategias, planes y programas de  gesti\u00f3n de capital  humano, para ser m\u00e1s atractivas a los ojos de las nuevas generaciones, como lo sugieren Thompson  y Gregory (2012). <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>El an\u00e1lisis realizado permiti\u00f3 reconocer los intereses que priorizan los pr\u00f3ximos  egresados  de turismo de la Universidad del Caribe (trabajadores  potenciales en Canc\u00fan), con perfil de <em>centennials<\/em>, que son las necesidades de logro (balance, desarrollo, clima laboral y sustentabilidad) y de afiliaci\u00f3n (infraestructura, bienestar  y salud), antes de las de  poder (procedimientos, salario  y movilidad). <\/p>\n<\/div>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Es indudable que la investigaci\u00f3n puede tener un alcance m\u00e1s amplio, contemplando poblaciones universitarias que estudian turismo en otras Instituciones Educativas de nivel Superior (IES) en Canc\u00fan, pues todas atienden  la oferta laboral de dicho  destino tur\u00edstico. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Con lo anterior,  se considera pertinente suscitar una revisi\u00f3n de la oferta y demanda de relaciones contractuales,  con un enfoque en las caracter\u00edsticas demogr\u00e1ficas de los <em>centennials<\/em>,  que se adec\u00fae al panorama tur\u00edstico  en curso. Esto permitir\u00e1, de acuerdo con Paradinas  (2020), dise\u00f1ar acercamientos  en el \u00e1mbito que aborden la gesti\u00f3n del conflicto,  para identificarlo,  minimizarlo y utilizarlo como herramienta de retenci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El plantear  propuestas de empleo acordes  a las tendencias del mercado,  como lo sugiere\u00a0\u00a0 Golik\u00a0\u00a0  (2013),\u00a0\u00a0 sin\u00a0\u00a0 duda\u00a0\u00a0  facilitar\u00e1\u00a0\u00a0 la\u00a0\u00a0 incorporaci\u00f3n\u00a0\u00a0 efectiva\u00a0\u00a0  de\u00a0\u00a0 esta generaci\u00f3n y con ello contar con una herramienta m\u00e1s para contribuir  a la reducci\u00f3n de la rotaci\u00f3n de personal, al ampliar la integraci\u00f3n e impulsar una adecuada inclusi\u00f3n en las empresas tur\u00edsticas. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Por\u00a0  \u00faltimo,\u00a0 los\u00a0 resultados\u00a0  obtenidos\u00a0 alimentan\u00a0 la\u00a0  reflexi\u00f3n\u00a0 de\u00a0 que\u00a0  los <em>centennials <\/em>manifiestan  sin limitaciones  sus expectativas  laborales, lo que invita a repensar  la oferta  ideal en las empresas tur\u00edsticas.  Los estudios  de Espinoza  y Toscano (2020), por ejemplo, confirman que el salario emocional es  perfectamente compatible  con estos trabajadores y que, si  es gestionado  de manera\u00a0 adecuada,\u00a0 el\u00a0 tan\u00a0 anhelado  \u00a0equilibrio \u00a0de  \u00a0vida \u00a0personal  \u00a0y  \u00a0profesional puede ser posible en un sector tan controversial. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<strong>References<\/strong>\n<p>Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. <em>Journal of Abnormal Psychology, 67<\/em>(5), 422-436. https:\/\/doi.org\/10.1037\/h0040968 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Adams, J. S. (1965). Inequity in social  exchange. <em>Advances in Experimental  Social Psychology<\/em>, <em>2<\/em>, 267-299. https:\/\/doi.org\/10.1016\/S0065-2601(08)60108-2 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Alderfer,  C. P. (1969). 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