{"id":643,"date":"2020-10-18T15:39:11","date_gmt":"2020-10-18T15:39:11","guid":{"rendered":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/?p=643"},"modified":"2020-11-03T19:19:22","modified_gmt":"2020-11-03T19:19:22","slug":"el-ecomuseo-como-espacio-para-la-activacion-de-procesos-de-gobernanza-turistica-cogestion-del-patrimonio-como-gestion-responsable","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/el-ecomuseo-como-espacio-para-la-activacion-de-procesos-de-gobernanza-turistica-cogestion-del-patrimonio-como-gestion-responsable","title":{"rendered":"El Ecomuseo como espacio para la activaci\u00f3n de procesos de gobernanza tur\u00edstica. Cogesti\u00f3n del patrimonio como gesti\u00f3n responsable"},"content":{"rendered":"<p class=\"has-text-align-center has-medium-font-size\"><strong>The Ecomuseum as a space for the activation of tourism governance processes. Heritage co-management as responsible management \/ El Ecomuseo como espacio para la activaci\u00f3n de procesos de gobernanza tur\u00edstica. Cogesti\u00f3n del patrimonio como gesti\u00f3n responsable<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-normal-font-size\">Doi: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.47557\/ZCGR8597\">https:\/\/doi.org\/10.47557\/ZCGR8597<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n<p><strong>H\u00e9ctor Moreno Mendoza<\/strong><br><a href=\"mailto:hectormormen@gmail.com\">hectormormen@gmail.com<\/a><br><em>Universidad de Las Palmas de Gran Canaria<\/em><strong><br>Agust\u00edn Santana Talavera<\/strong><br><a href=\"mailto:asantana@ull.edu.es\">asantana@ull.edu.es<\/a><br><em>Universidad de la Laguna<\/em><\/p>\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Fecha de recepci\u00f3n:<\/strong> 16 de febrero de 2020<br><strong>Fecha de aceptaci\u00f3n:<\/strong> 14 de abril de 2020<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-file\"><a href=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/2020-DT-V4N6-Art\u00edculo-1-El-ecomuseo-gobernanza-tur\u00edstica-9-38.pdf\" class=\"wp-block-file__button\" download>Descargar<\/a><\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n        <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->                \n                \n                \n                            \n                \n       \n                              \n            \n              \n                \n                 <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style --><style>\n                     .tab_set4 .nav-tabs{border:none}\n                     .tab_set4 a{box-shadow:none;border-bottom:none}\n                     .tab_set4  .bordered-tab-contents{\n                         border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                         border-left: 1px solid #1e73be;\n                         border-right: 1px solid #1e73be;\n                         border-top: 1px solid #1e73be;\n                         color:#000000;\n                     }  \n                    \n                    .tab_set4  .bordered-tab-contents > .tab-content > .tab-pane1 {\n                        border-left: 1px solid #1e73be;\n                        border-right: 1px solid #1e73be;\n                        color:#000000;\n                    }\n                    \n                   \n                    .tab_set4 .nav-tabs > li.active > a, .tab_set4  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set4  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                        \n                         border-top: 1px solid #1e73be; 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(2020). El Ecomuseo como espacio para la activaci\u00f3n de procesos de gobernanza tur\u00edstica. Cogesti\u00f3n del patrimonio como gesti\u00f3n responsable. <em>Dimensiones Tur\u00edsticas, 4<\/em>(6), 9-38. https:\/\/doi.org\/10.47557\/ZCGR8597<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n                                                            <\/div>\n                      <\/div>\n                     <\/div>\n                <\/div>\n              \n                <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script --><script>\n                    \n                    var orgUltab_set4='';\n                     var activeTabtab_set4='';\n                     \n                     function changeLiToMenutab_set4(activeLi){\n                         \n                        var flag=false;\n                        var width=0; \n                        var width_=0; \n                        var menuWidth=50;\n                        var mainconWidth=jQuery(\" #tab_set4 .tab-main-container\").width();\n                        \n                        jQuery( \"#tab_set4 .ultab_set4\" ).html(orgUltab_set4.html());\n                        \n                        jQuery( \".li_69e7effb82cc8\" ).each(function( index ) {\n                            \n                          width_=width_+jQuery(this).width();\n                          \n                        }); 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COGESTI\u00d3N DEL PATRIMONIO COMO GESTI\u00d3N RESPONSABLE<\/strong>\n\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Resumen<\/strong>\n<p style=\"text-align: justify;\">Un ecomuseo orienta sus tareas de conservaci\u00f3n,  \u00a0formaci\u00f3n y  reproducci\u00f3n identitaria \u00a0y patrimonial con base en la cercan\u00eda al  territorio y a sus poblaciones. Ello conlleva un sistema  \u00a0de  gesti\u00f3n flexible que se adapta a  especificidades \u00a0contextuales, \u00a0empoderando a  las poblaciones locales para gobernarse por s\u00ed mismas con relaci\u00f3n a  un proyecto com\u00fan.  Este estudio explora  la activaci\u00f3n en  los procesos de gobernanza en  los ecomuseos, en el Proyecto Cultural de Desarrollo Comunitario de la Aldea en la isla de Gran Canaria (Islas Canarias, Espa\u00f1a),  conformado por 15  museos  relacionados con oficios  y labores tradicionales. A  partir del an\u00e1lisis es posible confirmar que la  cogesti\u00f3n, en concordancia con la gobernanza, es  una herramienta eficaz para  el reparto de responsabilidades y  competencias en la gesti\u00f3n de los recursos, siendo sostenible  en el tiempo y  contribuyendo a superar crisis intermedias (econ\u00f3micas y sociales).\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>P<\/em><em>alabra<\/em><em>s clave: <\/em>antropolog\u00eda social, ecomuseo, gobernanza, gesti\u00f3n, Islas Canarias <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"center\"><strong>THE ECOMUSEUM AS A SPACE FOR THE ACTIVATION OF TOURISM GOVERNANCE PROCESSES. HERITAGE CO-MANAGEMENT AS RESPONSIBLE MANAGEMENT<\/strong><\/p>\n<p align=\"center\">&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Abstract<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">An ecomuseum guides its conservation,  \u00a0training, and identity building  and heritage reproduction,  based  on proximity to the territory \u00a0and its populations. This entails a flexible management system that adapts to  contextual specificities, \u00a0empowering local populations to govern themselves  in relation to a common project. This study explores  the activation in ecomuseum governance processes, in particular \u00a0The  Cultural Community Development Project of the Village on the island of Gran Canaria (Canary Islands, Spain), consisting of 15 museums related to  traditional crafts and work. From the analysis  \u00a0it is possible to confirm that co-management, in  accordance with governance, is an effective tool for sharing responsibilities \u00a0and competencies in resource management, being sustainable\u00a0over time and contributing to overcoming intermediate \u00a0crisis (economic and social).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>K<\/em><em>e<\/em><em>y<\/em><em>w<\/em><em>ords<\/em><em>: <\/em>social anthropology, ecomuseum, governance, management, Canary Islands <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>La elevada oferta cultural  que se ofrece como museos y  otros  activos culturales \u00a0ha hecho que estas instituciones desarrollen cada vez mejor sus capacidades para gestionar tanto retos medioambientales (Lebel et al., 2006; Lucchi, 2016) como sociales (Carbone, 2019). Una de estas respuestas ha  sido la innovaci\u00f3n en las formas de entender y  definir los ecomuseos Davis y Corsane, 2014, p. 119). Se entiende  aqu\u00ed  que los ecomuseos se  caracterizan por identificar, en una regi\u00f3n  dada, el ambiente de vida tradicional a trav\u00e9s del patrimonio cultural  y natural valorizados para ser protegidos y preservados (Elliot, 2006). En este  sentido, y tomando como base la Declaraci\u00f3n de Intenciones del <em>Long Net <\/em><em>W<\/em><em>ork<\/em><em>shop<\/em>, Trento Italia (Red Europea \u00a0de Ecomuseos, 2004), el ecomuseo es aceptado como una forma de acuerdo din\u00e1mico comunitario (Taylor, 2020), por el que se preserva, interpreta y gestiona el patrimonio para un desarrollo sostenible. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Esos acuerdos son la  base para la implantaci\u00f3n de mecanismos de gobernanza, con el objetivo com\u00fan del desarrollo social, medioambiental y  econ\u00f3mico de la poblaci\u00f3n local. Ese proceso com\u00fan de gesti\u00f3n en el  patrimonio (Davis, 1997, p. 199) pasa por la responsabilidad entre los actores del recurso \u00a0cultural, \u00a0promoviendo m\u00faltiples usos del patrimonio. Entre ellos destaca el uso tur\u00edstico, tomando la  cultura y el entorno socioecol\u00f3gico como atractivo, en principio, para formas alternativas \u00a0de turismo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El turismo responsable se basa en el turismo sostenible,  \u00a0pero sin llegar a convertirse en una tipolog\u00eda tur\u00edstica espec\u00edfica o tem\u00e1tica (Idelhadj, Rivera y Rodr\u00edguez, 2012). M\u00e1s que un producto, se  trata de una serie de compromisos, sensibilidades, y responsabilidades sobre las acciones que afectan tanto al turista como a los operadores e intermediarios tur\u00edsticos y  las administraciones p\u00fablicas implicadas. Siguiendo estos principios, todos deben reconocer el  papel central de la poblaci\u00f3n local y el control \u00a0que  puede ejercer en los procesos de  desarrollo tur\u00edstico de su territorio (Santana-Talavera, 2008). Esta forma de concebir el turismo tiene una faceta social que implica respetar, promover y  desarrollar las culturas locales y protegerlas de la homogeneizaci\u00f3n cultural,  \u00a0la sobrecomercializaci\u00f3n y la sobreexplotaci\u00f3n.  Para ello, se promueve el control y  la autogesti\u00f3n de los  recursos locales por la  participaci\u00f3n de la comunidad local. Se utilizan as\u00ed diferentes estructuras \u00a0organizativas en el proceso de toma de decisiones (adaptadas a las especificidades de  las poblaciones y sus territorios), buscando un reparto \u00a0equitativo de los beneficios, el respeto y defensa de la cultura e identidad local, favoreciendo las v\u00edas hacia la sostenibilidad y el di\u00e1logo intercultural en el desarrollo tur\u00edstico.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El turismo responsable (TR), como acci\u00f3n tur\u00edstica \u00a0vinculada al movimiento de los ecomuseos, constituye en s\u00ed mismo un movimiento social que involucra a  un nicho de mercado (Revert\u00e9  y Guix, 2013). La aplicaci\u00f3n de tales acciones \u00a0sobre  un territorio, adem\u00e1s de contribuir  positivamente a la conservaci\u00f3n del patrimonio natural  y cultural, potencia experiencias \u00a0memorables y  mejor  percepci\u00f3n de los lugares tanto para los anfitriones \u00a0como  para los visitantes. El TR como actitud  tiende a: minimizar los impactos socioculturales,  \u00a0socioecon\u00f3micos y ambientales no deseados, mejorar  el bienestar de las poblaciones de acogida, involucrar a esas poblaciones en las  decisiones que afectan sus vidas y oportunidades de futuro, y a mejorar la  comprensi\u00f3n de la cultura local por parte de los turistas.  Esa visi\u00f3n responsable debe articularse  sobre algunas nociones de gesti\u00f3n, siendo la gobernanza la herramienta para involucrar a  la poblaci\u00f3n local en las decisiones sobre el  patrimonio cultural. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El prop\u00f3sito de este trabajo es explorar la activaci\u00f3n en los procesos de gobernanza en los ecomuseos, partiendo de la implicaci\u00f3n de diferentes agentes en  su desarrollo, \u00a0estableciendo el nivel de participaci\u00f3n y la cogesti\u00f3n de la poblaci\u00f3n local en la administraci\u00f3n de los recursos del proyecto comunitario. Para ello se ha elegido como caso de estudio el Proyecto Cultural de Desarrollo Comunitario de la Aldea (PDCLA), en la isla de Gran Canaria Islas Canarias, Espa\u00f1a).  A partir de entrevistas, conversaciones informales, cuestionarios y observaci\u00f3n directa, se determina la  aplicaci\u00f3n de la cogesti\u00f3n del patrimonio como aspecto de gesti\u00f3n responsable. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para esta investigaci\u00f3n, se  concibe la cogesti\u00f3n del museo como el conjunto de decisiones y actividades en t\u00e9rminos de conservaci\u00f3n y desarrollo sustentable del entorno; se asume el principio de  la administraci\u00f3n comunitaria. \u00a0De esta manera, constituye un paradigma de gesti\u00f3n con respecto a la direcci\u00f3n tradicional muse\u00edstica (dependiendo de su modelo organizativo). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Se plantea como hip\u00f3tesis \u00a0que la cogesti\u00f3n,  \u00a0como forma de aplicaci\u00f3n  de la gobernanza, se muestra como una herramienta eficaz para el reparto de responsabilidades y competencias en el  rendimiento de los recursos,  \u00a0siendo sostenible en el tiempo y contribuyendo a superar crisis intermedias (econ\u00f3micas y sociales). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2. La cogesti\u00f3n como estrategia de la gobernanza en el ecomuseo<\/strong><\/p>\n<p><em>2.1 Gobernanza en los museos<\/em><\/p>\n<p>La gobernanza ha ganado protagonismo en los \u00faltimos a\u00f1os en diversos  sectores\u00a0 de la sociedad,  \u00a0como mecanismo  de negociaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n entre diversos actores (a nivel privado o p\u00fablico, y  desde  el punto de vista individual, empresarial o  institucional). La Organizaci\u00f3n de las Naciones Unidas para la Educaci\u00f3n, la Ciencia y  la Cultura, Unesco (2005,  p. 78) propone la gobernanza en el  sector  del patrimonio para mantener el equilibrio entre los objetivos sociales y econ\u00f3micos, y entre las metas individuales y las comunales. El  marco  de la gobernanza tiene por finalidad  promover el uso eficiente de los recursos y  exigir  responsabilidades en la  administraci\u00f3n de esos recursos. Lo que se busca es alinear en la medida de lo posible los intereses de los \nparticulares, el patrimonio cultural y  la sociedad. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En el contexto  de los museos, se ha tomado la  adaptaci\u00f3n que hace Legget  (2006) para este \u00e1mbito:  &ldquo;Los <em>s<\/em><em>t<\/em><em>akeholders <\/em>de un museo son individuos u organizaciones que tienen un inter\u00e9s  o influencia en la  capacidad de un museo para lograr sus objetivos&rdquo;. Freeman defini\u00f3 un <em>s<\/em><em>t<\/em><em>akeholder <\/em>como: &ldquo;cualquier \u00a0grupo o individuo identificable que puede afectar o ser afectado por el  logro de los objetivos de la empresa&rdquo; (Freeman, 1984, p.46). El t\u00e9rmino se utiliza tanto  en el \u00e1mbito empresarial \u00a0como en  el social: asociaciones, instituciones o colectivos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Este mecanismo ha sido estudiado en otros contextos, como en las pol\u00edticas globales de propiedad intelectual,\u00a0entendi\u00e9ndola como un conjunto de acuerdos y ordenamientos jur\u00eddicos, que en gran medida regulan el flujo de informaci\u00f3n en internet (Souza et al., 2014), o en pol\u00edticas  medioambientales (Durant, 2017; Newin et al., 2018; Videira et al., 2017). Es en el caso de los museos \u00a0donde  hay especial inter\u00e9s por la vinculaci\u00f3n de la  diversidad de actores \u00a0en la  formaci\u00f3n de estrategias \u00a0para un desarrollo social, econ\u00f3mico y cultural com\u00fan (Cosmin, 2018; Elsorady, 2018; Loach et al., 2017; Zuned, 2018). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Un desaf\u00edo fundamental para alcanzar la gobernanza es  involucrar a una diversidad de socios y ganar legitimidad (Huxham  y Vangen, 2005; Vangen y Huxham, 2012). La atracci\u00f3n misma para colaborar es  aprovechar esta diversidad de capacidades y recursos dispares, generar  nuevas soluciones y sinergias entre socios en respuesta a este espectro de diversidad de retos. La gobernanza  es discutida en la  literatura desde diversas dimensiones. Primero,  por el grado de colaboraci\u00f3n a  corto  plazo o a largo plazo (Keast et al., 2007). En segundo lugar, el nivel de formalidad y  rango  de centralizaci\u00f3n, desde una red suelta a una fuerte asociaci\u00f3n con su propia entidad  legal, administraci\u00f3n, \u00a0organizaci\u00f3n y personal (Bryson et  al., 2006; Provan y  Kenis, 2008). Tercero, hay sistemas  \u00a0de rendici\u00f3n  de cuentas que aclaran  \u00a0qui\u00e9n de la asociaci\u00f3n es responsable y para qu\u00e9 (Geddes y Shand, 2013). Finalmente, existe el valor de apertura en el grado de participaci\u00f3n de los miembros y  claridad de roles asignados  (Huxham y Vangen, 2000), a trav\u00e9s de personas  que representan socios  sin asignaci\u00f3n preestablecida de roles. Son esos miembros, o  voluntarios, los encargados de intervenir en la cogesti\u00f3n de los recursos del espacio cultural, en este estudio los museos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El t\u00e9rmino &ldquo;cogesti\u00f3n&rdquo;, tambi\u00e9n referida \u00a0como  gesti\u00f3n participativa, \u00a0coadministraci\u00f3n, o gesti\u00f3n compartida, constituye un &ldquo;arreglo \u00a0institucional entre los usuarios locales de un territorio o conjunto de recursos  \u00a0naturales y\/o grupos interesados\u00a0en su conservaci\u00f3n, y las agencias p\u00fablicas  a cargo de la  administraci\u00f3n de estos recursos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Implica tanto un reparto  de responsabilidades y competencias,  \u00a0como una clara definici\u00f3n entre el ejercicio de la autoridad p\u00fablica y  las pautas de uso, acceso, control y posterior manejo de los recursos&rdquo; (Girot,  1998). El mismo autor menciona que la cogesti\u00f3n es en esencia un <em>partnership <\/em>(asociaci\u00f3n) \u00a0entre  partes que comparten un inter\u00e9s, una responsabilidad y una visi\u00f3n sobre el  uso sostenible de un recurso. \u00a0Esas alianzas \u00a0deben incluir  a diversos sectores. En el campo de los museos, la cogesti\u00f3n pasa  por el uso participativo de las comunidades de las \u00e1reas afines a espacios ecoculturales o en v\u00edas de  musealizaci\u00f3n (Ad\u00e1n, 2010; Janes, 2016). Esa ecogesti\u00f3n tiene como reto alcanzar acuerdos  entre los diversos sectores \u00a0econ\u00f3micos que conforman \nel tejido productivo en un \u00e1rea determinada. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>2.2 Desaf\u00edos  de las alianzas <\/em><em>intersectoriales<\/em><\/p>\n<p>Una asociaci\u00f3n intersectorial (un museo) involucra al p\u00fablico, sectores privados y terceros \u00a0que trabajan  juntos para gestionar recursos y capacidades, \u00a0compartir las  decisiones a tomar a  medio y largo plazo, o  para abordar \u00a0un problema social complejo (Selsky y Parker, 2005; Bryson et al., 2006). La literatura existente  en cuanto a alianzas  intersectoriales es muy \u00a0diversa y depende espec\u00edficamente\u00a0 \u00a0del sector determinado (Huxham y Vangen, 2005; Bryson et al., 2006). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hay un alto costo directo para cada socio que conforme la red de alianzas: tiempo del  personal, contribuci\u00f3n financiera, \u00a0compartir activos  e informaci\u00f3n. En un sector  transversal, como la cultura, las asociaciones se toman tiempo para llegar a buen t\u00e9rmino y  la entrega es a menudo lenta. Con frecuencia  muchas asociaciones \u00a0intersectoriales \u00a0no logran sus objetivos. La literatura sobre el sector transversal respecto a asociaciones se puede resumir  en relaci\u00f3n con tres desaf\u00edos particulares: gobernanza, estrategia y liderazgo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Estudios previos  caracterizan la naturaleza de la estrategia \u00a0como  multinivel, interconexi\u00f3n, din\u00e1mica, y  como  resultado, con consecuencias no deseadas \u00a0(Seitanidi, 2008; Clarke y Fuller, 2010; Vangen y Huxham, 2012). Es por lo que muchos autores enfatizan la necesidad de  negociar un acuerdo sobre un prop\u00f3sito, \u00a0pero hay una divisi\u00f3n en la literatura sobre la mejor manera de superar este problema (una forma r\u00e1pida y otra m\u00e1s lenta). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El desaf\u00edo inicial  de liderazgo \u00a0es crear asociaci\u00f3n (Crosby, 2010; \u00a0Klijn  et al., 2010),  que es ayudado por una organizaci\u00f3n o coordinador poderoso,  cre\u00edble, comprometido a largo plazo, capaz de replantear y elevar el perfil del problema, y  tiene  un gran capital  (Waddock y Post, 1991; Bryson et al., 2006). Una vez que la  asociaci\u00f3n intersectorial se ha iniciado, los l\u00edderes necesitan equilibrar el  n\u00famero  y diversidad de personas involucradas, entre una m\u00e1s democr\u00e1tica (Bryson et al., 2006), o un enfoque selectivo (Klijn  et al., 2010). Cuando surjan conflictos, los l\u00edderes \u00a0deben tener un rol esencial de mediaci\u00f3n (Crosby  y Bryson, 2010; Klijn et al., 2010). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En la revisi\u00f3n literaria, por un lado, destaca la  necesidad de contar \u00a0con  un l\u00edder individual fuerte, ya sea desde el sector  p\u00fablico (o privado) basado en  la autoridad (Ansell and Gash, 2008; Crosby,  2010; Geddes y Shand, 2013), o un emprendedor social privado  (Waddock y Post, 1991). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3. El Proyecto Cultural  de Desarrollo Comunitario de La <\/strong><strong>Aldea<\/strong><\/p>\n<p><em>3.1 Proyecto de Desarrollo Comunitario de La Aldea<\/em><\/p>\n<p>El PDCLA surge en un contexto muy espec\u00edfico \u00a0en el que gran parte  de las razones que llevaron  a su creaci\u00f3n vienen determinadas  \u00a0por las especiales condiciones geogr\u00e1ficas \u00a0en que se encuentra. La  Aldea  de San Nicol\u00e1s se  ubica  al oeste de la  isla de Gran Canaria (Mapa 1) y est\u00e1 rodeada por una agreste orograf\u00eda. \u00a0Este hecho explica su aislamiento \u00a0durante muchos siglos: la primera carretera que lleg\u00f3 a La Aldea de  San Nicol\u00e1s se construy\u00f3 en 1939, desde Agaete. Anteriormente, las comunicaciones con el exterior se  realizaban por mar. Su relieve, erosionado y  muy abrupto, est\u00e1 seccionado por numerosos  barrancos. \u00a0Su clima es seco con un paisaje semi\u00e1rido lo que ha determinado la  proliferaci\u00f3n de peque\u00f1os n\u00facleos  diseminados a lo largo del  municipio buscando las zonas m\u00e1s h\u00famedas, planos de barrancos  y sus alturas  coronadas de extensos pinares (L\u00f3pez, 2003; S\u00e1nchez, Su\u00e1rez y Moya, 2002). El municipio de La Aldea San Nicol\u00e1s se encuentra a  unos  50 kil\u00f3metros de la capital de la isla, Las  Palmas  de Gran Canaria, y 63 o 111 kil\u00f3metros  \u00a0seg\u00fan la  ruta escogida, del \u00e1rea tur\u00edstica de la isla (Maspalomas-Puerto Rico). La poblaci\u00f3n es  de 7 mil 504 habitantes (2019). El cultivo del tomate es la principal actividad del municipio (Cabildo  de Gran Canaria, 2018). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 1. Mapa de localizaci\u00f3n del Proyecto  Comunitario de La Aldea. <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig1.jpg\" width=\"800\" height=\"771\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia.<\/p>\n<p>&nbsp; <\/p>\n<p>Este aislamiento y la proliferaci\u00f3n de barrios y peque\u00f1os n\u00facleos poblacionales diseminados pueden ayudarnos a entender la conservaci\u00f3n, riqueza y variedad del legado etnogr\u00e1fico que el  municipio posee.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El PDCLA comienza cuando dos maestros \u00a0del Colegio P\u00fablico Cuermeja  (a\u00fan en activo), Jos\u00e9 Pedro Su\u00e1rez y Lidia S\u00e1nchez, deciden incorporar  la cultura popular a las actividades del centro educativo en el que trabajaban. \u00a0Esto ocurri\u00f3 en 1980, en la Residencia Escolar de La Aldea  de San Nicol\u00e1s. La preocupaci\u00f3n del profesorado por lograr la convivencia llevaba aparejada  la idea de reducir  los efectos negativos que la prolongada separaci\u00f3n de sus entornos familiares \u00a0podr\u00eda  tener sobre los residentes. De esta manera surge una experiencia did\u00e1ctica y etnogr\u00e1fica encomiable (S\u00e1nchez, Su\u00e1rez y Moya, 2002). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 2. Visitantes  entrando al Centro Locero <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig2.jpg\" width=\"400\" height=\"298\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: Agust\u00edn Santana Talavera (septiembre de 2017). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 3. Visitantes en el Molino de Gofio<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig3.jpg\" width=\"400\" height=\"397\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: H\u00e9ctor Moreno Mendoza febrero de 2020). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Esta experiencia de participaci\u00f3n etnogr\u00e1fica divulgativa ha  sido  reconocida nacional e internacionalmente  por sus valores culturales y  educativos, pero fundamentalmente por su preocupaci\u00f3n por la recuperaci\u00f3n y trasmisi\u00f3n del patrimonio inmaterial. \u00a0La Unesco (2011) considera patrimonio inmaterial las tradiciones que se transmiten oralmente o mediante gestos y  se modifican con el  transcurso \u00a0del tiempo a trav\u00e9s  de un proceso de recreaci\u00f3n colectiva, siendo cada individuo el portador del patrimonio de su propia comunidad. Se incluyen las tradiciones orales, las costumbres, las lenguas, la m\u00fasica, los bailes,  los rituales, las fiestas, la medicina tradicional y la farmacopea, las artes culinarias y  todas  las habilidades especiales  \u00a0relacionadas con los aspectos materiales de la cultura, tales como las herramientas y  el h\u00e1bitat. <br \/>\n<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En definitiva, en el caso del PDCLA, seg\u00fan sus gestores, es aquel que nos aporta frescura, sentimientos y vivencias a  trav\u00e9s de nuestros recuerdos: olores, sonidos, expresiones, \u00a0im\u00e1genes, etc., que est\u00e1n en la memoria de nuestros mayores, como testigos excepcionales de todas aquellas  vivencias que hoy perviven en el recuerdo como referente  cultural y que ha sido considerado por el Comit\u00e9 Cient\u00edfico Internacional de Museos, como &ldquo;el museo vivo m\u00e1s importante de Europa&rdquo; (S\u00e1nchez y Su\u00e1rez, 2006). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>3.2 Descripci\u00f3n<\/em><\/p>\n<p>Son diversas actividades las que conforman el PDCLA: los Museos vivos (ver figura 4 con la  distribuci\u00f3n de los museos en el n\u00facleo del municipio), los talleres de artesan\u00eda,  los deportes aut\u00f3ctonos, las Jornadas Anuales Regionales de Folclore, la  participaci\u00f3n en actos populares (Auto de los  Reyes Magos, Rancho de \u00c1nimas), entre otros. Desde su creaci\u00f3n, el  proyecto de desarrollo comunitario ha  ido generando numerosos museos vivos (Anderson, 1982; Naumova, 2015), donde se puede disfrutar con las tradiciones: orde\u00f1ar,  arar, trillar, amasar,  hacer  el queso, conocer en  vivo  todas las tradiciones artesanales  \u00a0recuperadas, visitar una escuela tradicional, un almac\u00e9n de tomates \u00a0acompa\u00f1ado por el capataz, la tienda de aceite  y vinagre por un tendero, entre otros. (S\u00e1nchez, Su\u00e1rez y Moya, 2002). <\/p>\n<\/div>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Figura 4. Croquis de la distribuci\u00f3n de museos en el PDCLA <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig4.jpg\" width=\"800\" height=\"472\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uent<\/em><em>e<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia a partir de google  earth. <\/p>\n<p>El \u00a0Proyecto comenz\u00f3 con La  Ga\u00f1an\u00eda, una finca tradicional de principios del siglo XX con estancias originales donde se muestran las  formas  de vida de la cultura rural, y el molino de agua para moler el gofio una edificaci\u00f3n de finales de siglo XIX que ha sido reconstruida (S\u00e1nchez,  Su\u00e1rez y Moya, 2002). A continuaci\u00f3n, se incorporaron otros museos con los  oficios y actividades \u00a0del pueblo  en el siglo XX: la tienda, museo de la m\u00fasica, centro locero, la barber\u00eda, la  escuela, el almac\u00e9n de tomates,  la zapater\u00eda, la  medicina rural, la carpinter\u00eda, la herrer\u00eda y  la carnicer\u00eda (Su\u00e1rez y  otros,  2005). Los dos \u00faltimos espacios  incorporados al Proyecto son el museo del pastor (2014) y el museo de la  vestimenta tradicional (2016). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>3.3 Oferta  permanente y temporal<\/em><\/p>\n<p>Se pueden realizar \u00a0tres visitas o rutas distintas: una primera, &ldquo;corta&rdquo;, visitando el  molino de gofio, el museo del pastor y la Ga\u00f1an\u00eda, \u00a0donde se  pueden  realizar diferentes  tareas: amasar, hacer pan; hacer gofio, descamisar  \u00a0(quitar la vaina o c\u00e1scara  a las pi\u00f1as o mazorcas), desgranar, aventar, tostar o moler. Una segunda,  &ldquo;media&rdquo;, donde se muestran oficios y  formas  de vida de anta\u00f1o, visitando la  herrer\u00eda, la escuela,  el almac\u00e9n de tomates, la tienda, la zapater\u00eda, la  barber\u00eda, la medicina rural, el centro locero, el museo de la  m\u00fasica, la carpinter\u00eda, la carnicer\u00eda y  el museo de la vestimenta tradicional. se pueden ver todos o  algunos museos \u00a0que  m\u00e1s tengan inter\u00e9s para el grupo visitante. Y una tercera, &ldquo;larga&rdquo;: el molino de  gofio,  la Ga\u00f1an\u00eda, el museo del pastor, la herrer\u00eda, la escuela, la medicina rural, la barber\u00eda, la carpinter\u00eda, la zapater\u00eda, el centro locero, el  museo  de la m\u00fasica, la  tienda, la carnicer\u00eda, el almac\u00e9n de tomates y el  museo  de la vestimenta tradicional. Esta ruta tambi\u00e9n es  configurable en cuanto a espacios. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>3.4 Aspectos de gesti\u00f3n<\/em><\/p>\n  <p>Como aspectos de gesti\u00f3n,  los horarios se pueden concertar \u00a0con la organizaci\u00f3n, se  suele adaptar a las necesidades  \u00a0del grupo (se pide que sean un m\u00ednimo de 10 personas, no hay m\u00e1ximo,  aunque no se  recomiendan grupos mayores a  25 personas). La entrada es gratuita. El museo dispone de folletos  (solo en espa\u00f1ol y en digital), paneles y carteles (espa\u00f1ol), visitas guiadas (espa\u00f1ol) y no cuenta con videos o proyecciones. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El Proyecto se conforma \u00a0como una asociaci\u00f3n sin \u00e1nimo de lucro, dirigido por una asamblea que es coordinada por un presidente, un vicepresidente, un tesorero, \u00a0un secretario y un vocal.  La asamblea es la forma de gobierno en el  Proyecto. Se re\u00fanen dos  veces, martes y jueves, todas las semanas. Normalmente se  re\u00fanen  50 personas. Los cargos  directivos son asignados  mediante propuestas. Se realizan votaciones para tomar decisiones. Hay un estatuto y  una memoria de asociaci\u00f3n. Las decisiones se toman en la asamblea, mediante  consenso o voto directo  o delegado para llegar a  acuerdos. Los ingresos anuales, 15  000 \u00a4 (2019), proceden de una subvenci\u00f3n  de la Fundaci\u00f3n para la Etnograf\u00eda y  Desarrollo de la Artesan\u00eda \u00a0Canaria (FEDAC, \u00a0Fundaci\u00f3n Aut\u00f3noma perteneciente \u00a0al Cabildo de Gran Canaria). Durante mucho tiempo no estuvieron adscritos  ni registrados. \u00a0Ahora  conforman una asociaci\u00f3n. En cuanto al personal, el n\u00famero de implicados  directo es de 45  voluntarios. Para algunos actos se  superan los 200 participantes. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El Proyecto no dispone  de cafeter\u00eda o restaurante, ni  de tienda de <em>souv<\/em><em>enir<\/em><em>s<\/em>; no hay personal  contratado para limpieza,  seguridad o visitas guiadas. Como pol\u00edtica del Proyecto nunca critican  la relaci\u00f3n mantenida con los gobiernos. Se  tiene  un convenio de colaboraci\u00f3n con la Consejer\u00eda de Educaci\u00f3n  del Gobierno de Canarias. Existe otro  convenio con la FEDAC, para poder pagar alquileres y comida para los animales. Con el ayuntamiento local  no existe \u00a0ning\u00fan convenio.  No hay relaci\u00f3n (para toma de decisiones o financiaci\u00f3n) con empresas privadas.  Por ejemplo, si hay que acudir a un congreso, el  proyecto o en ocasiones sus miembros tienen que pagar todos los gastos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>3.5 Gobernanza <\/em><em>(principios y criterios) y actores en el ecomuseo<\/em><\/p>\n<p>Despu\u00e9s de la observaci\u00f3n directa realizada y  de las entrevistas  \u00a0que se han llevado a cabo, se determina que el Proyecto cumple  con los 35 criterios de los cinco principios de gobernanza: \u00a0Legitimidad y voz, Direcci\u00f3n (visi\u00f3n estrat\u00e9gica), Eficacia y eficiencia (rendimiento), Responsabilidad y transparencia \u00a0(rendici\u00f3n de cuentas) y Justicia (cumplimiento de la ley). Algunos aspectos destacados con relaci\u00f3n a  la gobernanza son: Los voluntarios participan de forma activa en la  toma  de decisiones. \u00a0Adem\u00e1s, los representantes delegan las decisiones en los implicados. En el Proyecto se  fomenta el debate, se  comparten las decisiones a tomar, y  existe  una memoria anual donde se establecen los  objetivos del a\u00f1o siguiente. Los responsables creen que existe diversidad  y eficacia, as\u00ed como una gran labor de  aprendizaje por lo hecho y  por lo que se est\u00e1 por hacer. Los representantes \u00a0afirman \u00a0que nunca ha habido desconfianza \u00a0con este modelo de gesti\u00f3n.\u00a0  Los \u00fanicos problemas podr\u00edan  estar relacionados con tendencias pol\u00edticas \u00a0(aunque el Proyecto no se implique pol\u00edticamente),  \u00a0y el referente al presupuesto anual. No ha habido nunca problemas legales  que afecten a  los implicados. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    El grupo humano (los voluntarios) es  el <em>s<\/em><em>t<\/em><em>akeholder <\/em>(implicado) principal de este proyecto. Cada voluntario cuenta con una funci\u00f3n espec\u00edfica \u00a0en el grupo. Los responsables de esta asociaci\u00f3n se  consideran a s\u00ed mismos mediadores  en las relaciones diversas entre los asociados y  voluntarios, \u00a0fundamentalmente a  partir  del conocimiento personal sobre los detalles significativos en cada caso. Su estrategia consiste en dar  protagonismo  a quien socialmente se considera \u00a0relevante en un \u00e1mbito determinado  (el carpintero en la  carpinter\u00eda o el maestro en la  escuela), evitando suplantar protagonismos pese a  las cambiantes relaciones de amistad. 40 a\u00f1os de experiencia en el  proyecto avalan el conocimiento y  reconocimiento que unos tienen  de los otros,  por lo que los liderazgos son compartidos seg\u00fan las destrezas individuales percibidas por  los implicados (prestigio y respeto profesional). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Las personas que conforman el  proyecto son las que poseen los atributos de poder, legitimidad y  urgencia, todas sin excepciones, ya  que sin ellos no se podr\u00eda continuar con el proyecto. Cada una de esas personas representa una parte importante  de un prop\u00f3sito colectivo que es la suma de conocimientos y aportaciones individuales, tanto materiales  \u00a0como inmateriales. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 5. Haciendo  el queso en la Ga\u00f1an\u00eda <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig5.jpg\" width=\"400\" height=\"531\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: H\u00e9ctor Moreno Mendoza (septiembre de 2017).. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4. Metodolog\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>El prop\u00f3sito de este trabajo es explorar la activaci\u00f3n en los procesos de gobernanza  en el PDCLA, partiendo  de la implicaci\u00f3n de diferentes agentes  en su desarrollo, estableciendo el nivel de participaci\u00f3n y  la cogesti\u00f3n de la poblaci\u00f3n local en la  administraci\u00f3n de los recursos.  Se ha optado por una estrategia de investigaci\u00f3n cualitativa centrada sobre el  caso de estudio (Eisenhardt, \u00a02002; Hamel et  al., 1993; Simons, 2011;  Yacuzzi, 2005; Yin 2003). La selecci\u00f3n del caso se realiz\u00f3  tras una revisi\u00f3n de  los museos insulares \u00a0(Gran  Canaria, \u00a0Espa\u00f1a), \u00a0atendiendo al mejor referente de ecomuseo existente en la isla de Gran Canaria, el cual recibe m\u00e1s de cuatro mil visitas  anuales (Tabla 1). Las aplicaciones posteriores, al menos parcialmente,  \u00a0siguen el trabajo de Adie y  Hall (2017), que realizan \u00a0un an\u00e1lisis comparativo de tres casos de estudio de  sitios culturales a trav\u00e9s de encuestas realizadas a visitantes. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para este estudio, se  toma un enfoque cualitativo (Shaw e  Ivens, 2002). La aplicaci\u00f3n de esta perspectiva se aplica  mediante el an\u00e1lisis de las respuestas de los cuestionarios, \u00a0determinando la muestra seg\u00fan el  grado  de saturaci\u00f3n \u00a0detectado en respuestas abiertas  (Thomas y James, 2006), y contrastando esa informaci\u00f3n con la  obtenida a trav\u00e9s de otras t\u00e9cnicas \u00a0como  la entrevista en profundidad, la  entrevista conversacional y  la observaci\u00f3n directa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 1. Distribuci\u00f3n de los visitantes  en el caso de estudio. <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Tabla1.PNG\" width=\"650\" height=\"81\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uent<\/em><em>e<\/em>: Elaboraci\u00f3n  propia. <\/p>\n<p>Partiendo de los problemas destacados \u00a0en el marco te\u00f3rico de la investigaci\u00f3n, y los objetivos que la  focalizan, se elabor\u00f3 un cuestionario gu\u00eda para las entrevistas (en profundidad y conversacionales),  \u00a0decidiendo que se permitir\u00eda a los informantes introducir temas de inter\u00e9s.  Esta estrategia permite que, m\u00e1s all\u00e1 de la informaci\u00f3n relevante, los informantes aporten  matices que ayudan  en la interpretaci\u00f3n. <br \/>\nPara las entrevistas se consider\u00f3 tomar a los responsables de la gesti\u00f3n como  informantes  clave, estableciendo una gu\u00eda semiestructurada \u00a0que planteaba 14 temas o cuestiones de inter\u00e9s  (beneficios, aportaci\u00f3n  personal, v\u00ednculos emocionales, visi\u00f3n, aportaci\u00f3n a la persona, elementos destacables, \u00a0elementos que cambiar\u00eda, forma de  gesti\u00f3n, conflictos, visitantes y visibilidad, profesionalizaci\u00f3n, problemas y retos, futuro del mismo). Las entrevistas \u00a0tuvieron una duraci\u00f3n  aproximada preestablecida de 45 minutos. Se llev\u00f3 a  cabo la grabaci\u00f3n digital de audio de cada una, favoreciendo la interpretaci\u00f3n (Yin, 2003). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Las entrevistas realizadas, complementadas con observaci\u00f3n directa, sirvieron para determinar los objetivos e hip\u00f3tesis planteadas. Estas t\u00e9cnicas \u00a0contribuyen a la determinaci\u00f3n cualitativa de la gesti\u00f3n del museo, orientando la interpretaci\u00f3n de resultados en el  an\u00e1lisis realizado con el  CAQDAS  (Software inform\u00e1tico para an\u00e1lisis  de informaci\u00f3n cualitativa). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Se llevaron a cabo diez conversaciones  \u00a0informales con responsables  \u00a0de diversos negocios en el entorno del Proyecto: \u00a0cafeter\u00edas, panader\u00eda, farmacia,  supermercado, tienda de ropa, entre otros.  Las dos cuestiones principales tratadas versaron sobre  los beneficios aportados por el Proyecto a  la econom\u00eda local y la conveniencia de la sostenibilidad del Proyecto en el tiempo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En una fase previa a las entrevistas, se realiz\u00f3 un cuestionario a una muestra  aleatoria simple, determinada por saturaci\u00f3n, \u00a0de 100 visitantes (tabla 2). Los investigadores toman datos  hasta que se produce una saturaci\u00f3n \u00a0de informaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 2. Periodo,  \u00e1reas y caracter\u00edsticas sociodemogr\u00e1ficas de la encuesta<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Tabla2.PNG\" width=\"646\" height=\"277\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uent<\/em><em>e<\/em>: Elaboraci\u00f3n  propia. <\/p>\n<p>El cuestionario se dise\u00f1\u00f3 para valorar  la opini\u00f3n de los visitantes, \u00a0distribuido en 14 preguntas: 1) pa\u00eds de residencia,  \u00a02) tipo de alojamiento, \u00a03) c\u00f3mo ha llegado al museo, 4) con qui\u00e9n visita el museo, 5) edad, 6) g\u00e9nero, 7) razones de la visita,  8) c\u00f3mo conoci\u00f3 el museo, 9) ha realizado visita  guiada (calidad \u00a0y tiempo), 10) valorar  caracter\u00edsticas (trato, ambiente, presentaci\u00f3n,  \u00a0calidad  y utilidad, aprendizaje, inter\u00e9s, accesibilidad, se\u00f1alizaci\u00f3n, \u00a0precio de las entradas, servicios, y  tiempo de espera, \u00a011) calidad-precio, 12) aspectos \u00a0que  &ldquo;le gust\u00f3&rdquo;, 13) aspectos que &ldquo;no le gust\u00f3&rdquo; y 14) sugerencias. <br \/>\n<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para analizar el contenido y  proceder a la codificaci\u00f3n de las tres \u00faltimas, debido a la posibilidad tan amplia en las respuestas, ya  que  las preguntas eran abiertas, se establecieron \u00a0ocho categor\u00edas  \u00a0en cuanto al contenido de los mismos, \u00a0tomando como referencia los aspectos del museo que establece el Laboratorio Permanente de P\u00fablico de Museos del (Ministerio \u00a0de Educaci\u00f3n, Cultura y Deporte, 2013): 1) exposici\u00f3n, 2) comunicaci\u00f3n e informaci\u00f3n, 3)  funcionamiento, 4) conservaci\u00f3n, 5) instalaciones, 6) personal, 7) promoci\u00f3n y  8) otros. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para realizar el an\u00e1lisis cualitativo y  que  este sea efectivo (Gibbs,  2012), la gesti\u00f3n de datos ha sido eficiente, \u00a0coherente y sistem\u00e1tica. Para ello se ha utiliz\u00f3 un CAQDAS, concretamente Nvivo 10. <br \/>\nSe inici\u00f3 la tarea en Nvivo con la importaci\u00f3n de la informaci\u00f3n, a trav\u00e9s de elementos internos  (cuestionarios, entrevistas y notas observacionales) y elementos externos (tomados  de las redes sociales y  p\u00e1ginas webs del museo), estos \u00faltimos  con la herramienta Ncapture. A continuaci\u00f3n, se  realiz\u00f3 la codificaci\u00f3n (reunir material por temas, t\u00f3pico o caso) y creaci\u00f3n de nodos  (apartados que permiten  recopilar informaci\u00f3n y buscar por patrones). Se ha codificado  la informaci\u00f3n mediante la  &ldquo;codificaci\u00f3n autom\u00e1tica basada  en patrones&rdquo;, luego se vinculan activamente \u00a0todos los nodos y documentos. A partir de esta tarea,  se realizaron consultas para buscar y analizar palabras o frases en los recursos o  nodos,  enfatizando la frecuencia de  aparici\u00f3n en los discursos tratados. Con esto fue posible iniciar  la b\u00fasqueda de patrones  basados en la clasificaci\u00f3n, comprobando su congruencia y triangulando con lo  observado en el trabajo de campo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para finalizar, se exploraron los datos a  partir  de gr\u00e1ficas, modelos u  otras t\u00e9cnicas de visualizaci\u00f3n.  \u00a0Esto sirvi\u00f3  para  ayudar a explorar tendencias y  probar  teor\u00edas. A medida que el proyecto ha ido avanzando,  se han realizado informes, cuyo inter\u00e9s ha sido a) analizar y revisar  el avance, b) identificar temas que ocurren  con m\u00e1s frecuencia, y c) presentar conclusiones. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5. Resultados<\/strong><\/p>\n  <p>La necesidad de correlacionar \u00a0la intenci\u00f3n del proceso de participaci\u00f3n, y por extensi\u00f3n los principios de la gobernanza, \u00a0con  las caracter\u00edsticas espec\u00edficas de los museos, se muestra \u00a0como  un aspecto relevante debido a las implicaciones socioecon\u00f3micas e identitarias que tienen estas implicaciones culturales  sobre las poblaciones  vinculadas. Ha sido determinante la identificaci\u00f3n de actores principales (voluntarios) y secundarios (vinculados al proyecto), tanto reales como potenciales \u00a0que tengan  la capacidad de influir en la red y,  con ello, poder tomar parte en los acuerdos alcanzados sobre la oferta  cultural. Pero tambi\u00e9n la concreci\u00f3n de  los recursos financieros  que, m\u00e1s all\u00e1 de la profesionalizaci\u00f3n,  condiciona el equipamiento, contenido del museo, oferta temporal o servicios. Ambos factores concurrentes, actores  implicados y financiaci\u00f3n, marcar\u00e1n las posibles estrategias para el  uso m\u00e1s eficiente  de los recursos existentes y el cumplimiento de los objetivos fijados  por las propias instituciones  patrimoniales. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    El enfoque tradicional  \u00a0en la  gesti\u00f3n de los museos es,  generalmente y con excepciones, incapaz de evaluar los efectos que tendr\u00eda la  incorporaci\u00f3n de nuevos agentes y nuevas formas de gesti\u00f3n en la estrategia\u00a0  concerniente a agentes involucrados o con la  capacidad de serlo. Con las herramientas  utilizadas (observaci\u00f3n directa,  entrevistas al <em>s<\/em><em>t<\/em><em>aff <\/em>de los museos y  cuestionarios al p\u00fablico, que triangulan la informaci\u00f3n (Patton, 2002), se interpretar\u00e1n los resultados  \u00a0obtenidos con Nvivo, del caso de estudio tratado. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.1 Modelo  de gesti\u00f3n y sus limitaciones<\/em><\/p>\n<p>Cabe destacar  \u00a0que en el caso del Proyecto Comunitario La  Aldea, la proyecci\u00f3n de imagen y la consecuente captaci\u00f3n de p\u00fablico  es tremendamente intuitiva y  no profesional, conformando un modelo de gesti\u00f3n fr\u00e1gil. En este caso, basado en el  voluntariado local y de r\u00e9gimen asambleario, se re\u00fane dos veces por semana (generalmente unas 40 personas,  \u00a0con delegaci\u00f3n de voto entre sus miembros), tom\u00e1ndose las decisiones de funcionamiento e  incluso de nuevos proyectos (cada  proyecto con un\/a coordinador\/a) de manera participada en r\u00e9gimen de mayor\u00edas. Conseguido el  liderazgo, propuesto individualmente, pero aceptado por una mayor\u00eda,  se enfrenta al reto estructural  \u00a0de obtener financiaci\u00f3n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Se podr\u00eda observar  que, en la ejecuci\u00f3n final, sus compromisos de conservaci\u00f3n,  difusi\u00f3n y mejora de los  usos  del Patrimonio, estar\u00e1 en gran medida enmarcada  en la distribuci\u00f3n de recursos  econ\u00f3micos. Sin embargo, la estructura  \u00a0que delimita  tanto los acuerdos \u00a0internos \u00a0como las relaciones \u00a0con  su entorno, en sentido amplio,  contribuyen en gran parte al grado de agilidad en la ejecuci\u00f3n de proyectos. El Proyecto Comunitario La  Aldea,  es capaz de ejecutar  peque\u00f1as (en duraci\u00f3n y p\u00fablico objetivo) muestras y actividades muse\u00edsticas casi autogestionadas y autofinanciadas por sus promotores. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 3. Caracter\u00edsticas del modelo de gesti\u00f3n del Proyecto  Comunitario de La Aldea. <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Tabla3.PNG\" width=\"650\" height=\"382\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uent<\/em><em>e<\/em>: Elaboraci\u00f3n  propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La representaci\u00f3n \u00a0de la estructura organizativa y la financiaci\u00f3n hace perceptible un gradiente que va de la profesionalizaci\u00f3n  de la actividad al  voluntarismo emotivo. Es de destacar el compromiso de cada miembro de una comunidad  con un proyecto. \u00a0Se da por bueno a trav\u00e9s de su propuesta y  demostraci\u00f3n, aportando cada cual su tiempo y experiencia concreta. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El an\u00e1lisis del ecomuseo muestra una carencia de relaciones  \u00a0con el  tejido  empresarial insular. Esa falta de relaciones, en gran  parte es debido a  la carencia de visi\u00f3n estrat\u00e9gica y responsabilidades comerciales del Proyecto, pero tambi\u00e9n por el car\u00e1cter \u00a0voluntario de sus integrantes. Canarias centra su  econom\u00eda en la  prestaci\u00f3n de servicios, recibiendo de 13.1 millones de turistas  en 2019, de los cuales la isla de Gran Canaria  tiene m\u00e1s de 4 millones. Estos visitantes se  alojan  en 164 hoteles y 425 establecimientos no hoteleros, \u00a0pero adem\u00e1s habr\u00eda que contar una multiplicidad de empresas de transporte (autobuses y veh\u00edculos de alquiler), gastronom\u00eda y restauraci\u00f3n, servicios de ocio (especialmente agencias  de viaje y gu\u00edas tur\u00edsticos), entre otros. La no implicaci\u00f3n directa de  las empresas en la actividad de representaci\u00f3n patrimonial, \u00a0cuando  la cultura se contempla  \u00a0como un complemento al viaje (solo el 2.6% lo declara un motivo  para elegir la  elecci\u00f3n de Canarias), \u00a0es muestra del escaso inter\u00e9s mostrado por los promotores del patrimonio y el convencimiento, m\u00e1s all\u00e1 de sus l\u00edmites estrictos, \u00a0de que lo P\u00fablico debe garantizar el estudio, la  conservaci\u00f3n y la difusi\u00f3n, incluyendo la funci\u00f3n educativa e  identitaria. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cierto es que el desempe\u00f1o de un museo\/sitio  \u00a0patrimonial  se debe, por prinipio y legislativamente, en primer lugar, a las poblaciones locales \u2014 \u00a0aunque la definici\u00f3n de lo local en un mundo globalizado  \u00a0es bastante incierta (Borja y Castells, 2006; Catrina,  2015). La gobernanza, \u00a0como mecanismo  de participaci\u00f3n democr\u00e1tica (Mercer, 2005), es un compromiso no paritario \u00a0con las complejas \u00e1reas de las relaciones de poder econ\u00f3micas, \u00a0humanas y socioculturales, \u00a0donde la ciudadan\u00eda es copart\u00edcipe, implicados  y actores.  En principio cualquier  museo, a la hora de tomar decisiones museogr\u00e1ficas y de extensi\u00f3n social, debe tener en cuenta \u00a0que el visitante \u00a0juega un papel importante.  \u00a0Ello sin olvidar su responsabilidad econ\u00f3mica con el territorio y, por tanto, su compromiso de visibilidad, en este caso, ante los residentes y los turistas. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 6. Museo de la m\u00fasica <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig6.jpg\" width=\"400\" height=\"422\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: Agust\u00edn Santana Talavera  (diciembre de 2019). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En este an\u00e1lisis es notoria la  dificultad del Proyecto de pertenecer a  circuitos tur\u00edsticos (9% turistas), pero es  necesario aclarar el contexto territorial. Adem\u00e1s,  el Proyecto Comunitario es pr\u00e1cticamente invisible tanto en la promoci\u00f3n tur\u00edstica  \u00a0como para la poblaci\u00f3n insular. Al olvido y dificultad de  comunicaciones estructurales \u00a0e hist\u00f3ricas de este municipio, se  suma  tambi\u00e9n lo patrimonial. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 7. Museo de la Escuela <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig7.jpg\" width=\"400\" height=\"402\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: Agust\u00edn Santana Talavera  (diciembre de 2017). <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Tabla 4. Caracterizaci\u00f3n y opini\u00f3n de los visitantes del Proyecto  Comunitario de La Aldea. <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Tabla4.PNG\" width=\"650\" height=\"449\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>uent<\/em><em>e<\/em>: Elaboraci\u00f3n  propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tratando de medir la satisfacci\u00f3n de la visita, se solicit\u00f3 a los encuestados calificar en escala Likert 10 una serie de aspectos  (trato, ambiente, presentaci\u00f3n, claridad y  utilidad de contenidos, aprendizaje, inter\u00e9s, accesibilidad, se\u00f1alizaci\u00f3n, entradas, servicios,  \u00a0esperas), obteniendo una media de 8.88. Los aspectos mejor valorados fueron el aprendizaje  (9.5) y el trato (9.4), mientas \u00a0que los peor valorados \u00a0fueron la accesibilidad (8.7) y los servicios (6.5). Estos datos pueden,  tomados de manera sistem\u00e1tica, contribuir a mejorar  las encomiendas del Proyecto,  \u00a0dando voz a los visitantes. Sin embargo, m\u00e1s destacable  es el n\u00famero y la calidad de los comentarios o respuestas \u00a0libres que muestran  el inter\u00e9s  de los visitantes por intervenir  en el proceso de  representaci\u00f3n patrimonial. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  M\u00e1s all\u00e1 de solicitar \u00a0mejoras en los servicios, del tipo incluir restauraci\u00f3n o tienda de <em>souvenirs <\/em>(que no dejan de ser importantes en estos contextos patrimoniales y de ocio), los visitantes  \u00a0indican que desean otras cuestiones, \u00a0como,  por ejemplo: que debe adaptarse la  comunicaci\u00f3n de contenidos (videos  y folletos). El  problema radica  en la falta  de profesionalizaci\u00f3n y  medios  para contar con un equipo  responsable de la comunicaci\u00f3n. De hecho, el folleto disponible para p\u00fablicos, no escolar, no re\u00fane las  caracter\u00edsticas \u00a0apropiadas para la comunicaci\u00f3n de contenido patrimonial. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 8. Un grupo de alumnos aprendiendo \u00a0a sembrar en la Ga\u00f1an\u00eda <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig8.jpg\" width=\"400\" height=\"400\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: H\u00e9ctor Moreno Mendoza (noviembre de 2017). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.2 La gobernanza en el <\/em><em>P<\/em><em>royecto de desarrollo comunitario<\/em><\/p>\n<p>La gobernanza como mecanismo de ejercer \u00a0el poder, puede ser establecida a trav\u00e9s  de 5 principios y  35 criterios (Agarwal et al., 2016; Graham et al., 2003). En el caso del Proyecto Comunitario de la Aldea se  ha determinado que se cumplen con la totalidad de principios y  criterios. <br \/>\n<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Como se indic\u00f3 l\u00edneas arriba, el voluntariado,  \u00a0conformado en  asamblea, es el <em>s<\/em><em>t<\/em><em>akeholder <\/em>principal de la acci\u00f3n patrimonial. Se trata de un grupo de personas \u00a0que, desde 1980, han tratado  de transmitir valores etnogr\u00e1ficos que se consideran parte de la tradici\u00f3n, \u00a0configurando un conjunto vivo de representaciones  muse\u00edsticas. A partir de un n\u00facleo m\u00e1s o menos estable, se re\u00fanen de manera flexible  entre 200 y \n  300 personas, a quienes se les otorga roles y funciones espec\u00edficas. En un tiempo  prolongado y con diversidad \u00a0de pareceres, la responsabilidad de gestionar las relaciones personales ha reca\u00eddo en los l\u00edderes electos.  Peque\u00f1os detalles \u00a0pueden  ser interpretados como agravios,  \u00a0se suscitan rivalidades o celos, con lo que la gobernanza  y liderazgo interno se  vuelve  tan importante \u00a0como  el externo. Los  responsables  son los encargados tanto de dar protagonismo al que lo  merece  dentro de su  \u00e1mbito, dejando espacios  internos para la  toma de decisiones y tratando de cubrir la diversidad existente, \u00a0como  de mediar en los posibles conflictos. <\/p>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p>Figura 9. Voluntaria explicando la molida del Gofio <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig9.jpg\" width=\"400\" height=\"348\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: Agust\u00edn Santana Talavera  (diciembre de 2018). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.3 Entrevistas a <\/em><em>voluntarios<\/em><\/p>\n<p>Las entrevistas se realizaron a  10 voluntarios de los m\u00e1s activos del Proyecto, con edades comprendidas entre los 66 y 86 a\u00f1os: cuatro mujeres  y seis hombres. Con las entrevistas realizadas, se corrobora \u00a0que el  Proyecto ha sido favorable para la comunidad, ya que ha  aportado beneficios econ\u00f3micos y  sociales. A nivel personal, a  los voluntarios les ha aportado alegr\u00eda, voluntad y entretenimiento. Se deduce que las  principales  aportaciones han sido la recuperaci\u00f3n de tradiciones perdidas  o a punto de  perderse y las vivencias de  aprendizaje de los propios voluntarios. \u00a0Algunas de esas tradiciones son el  folclore (el Rancho de \u00c1nimas) y  los bailes, as\u00ed como la  b\u00fasqueda de la realizaci\u00f3n de actividades tras la jubilaci\u00f3n de sus respectivos trabajos.  Muchos declaran sentir felicidad, \u00a0orgullo, cari\u00f1o  o devoci\u00f3n por su labor en el Proyecto, as\u00ed como no sentir obligaciones a la hora de participar.  \u00a0Hay variedad  en cuanto a  la motivaci\u00f3n de participaci\u00f3n en el Proyecto, aunque se destaca la de bailar  o cantar; algunos resaltan su papel formando parte de la exposici\u00f3n en los museos: moliendo, haciendo la siembra, explicando la carpinter\u00eda o el  almac\u00e9n de empaquetado de tomates.  \u00a0Todos  muestran la experiencia de sentirse  \u00a0\u00fatiles en su participaci\u00f3n.  Son diversas las aportaciones que destacan  el nivel personal, como ganar salud o mantener amistades. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Los entrevistados \u00a0destacan \u00a0que todo es importante en el Proyecto, \u00a0aunque  espec\u00edficamente las relaciones establecidas con los voluntarios y  la conservaci\u00f3n de los bienes tangibles e  intangibles del mismo. La totalidad de  los participantes en la entrevista expresan  que no cambiar\u00edan nada del Proyecto, as\u00ed que cuando tienen alguna \npropuesta la proponen en la  asamblea, se debate y se busca un consenso  para decidir. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Todos formulan que les gusta la forma de gesti\u00f3n,  as\u00ed como su deseo de mantener el modelo actual de funcionamiento. De las entrevistas realizadas se deriva \u00a0que no ha habido conflictos \u00a0de gravedad, y solo los peque\u00f1os desacuerdos entre participantes se solucionan hablando y  normalmente de manera r\u00e1pida.  Se consideran un grupo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p> Aunque todos los voluntarios \u00a0entienden que el Proyecto \u00a0puede crecer con m\u00e1s visitantes y visibilidad, \u00a0consideran que no se  pueden  ver desbordados para atender a grandes masas de visitas. Creen que se le puede dar m\u00e1s promoci\u00f3n desde la administraci\u00f3n p\u00fablica.  Todos los entrevistados \u00a0opinan  que no se tendr\u00eda que profesionalizar todo o parte del Proyecto,  \u00a0y que, si esto pasase, dejar\u00edan de participar en el mismo. Lo que s\u00ed se ha pensado es la creaci\u00f3n de una cooperativa que cobre por realizar otros servicios \u00a0(como  servir comidas o vender <em>souvenirs<\/em>), los ingresos ser\u00edan para la cooperativa.  Todos  creen que la  entrada a los museos debe seguir siendo gratuita. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Los problemas, \u00a0aunque no se destaquen, son principalmente la  falta de ayudas econ\u00f3micas para realizar el mantenimiento de los museos o para la comida de los animales, as\u00ed como la  p\u00e9rdida de voluntarios. \u00a0El mayor reto ha sido el viaje realizado  a Cuba en 1993,  en el cual unas 80 personas se  financiaron el billete realizando diversas actividades de tipo cultural.  \u00a0Todos los  entrevistados \u00a0coinciden que los problemas se solucionan hablando. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los coordinadores del Proyecto juegan un importante  papel para la resoluci\u00f3n de  problemas de diversa gravedad. Los  voluntarios entienden que \nel Proyecto debe mantenerse  con la gente que se va incorporando. Las instituciones p\u00fabicas tienen la posibilidad de ayudar a mantener el modelo actual, comprando los espacios privados  y cediendo la gesti\u00f3n a  la asamblea, la propiedad ser\u00eda municipal. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El modelo, aunque est\u00e1 consolidado, se  fortalecer\u00eda \u00a0de esta manera. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>5.4 Conversaciones informales<\/em><\/p>\n  <p>Se deduce de las conversaciones informales realizadas a los responsables de diez establecimientos comerciales de las cercan\u00edas del centro de  la ciudad de La Aldea de  San Nicol\u00e1s (donde  se ubica el PDCLA), \u00a0que la  realizaci\u00f3n  de las diversas actividades que desarrolla \u00a0el  Proyecto repercute de forma positiva  en sus negocios. La  totalidad de las personas con las  que  se realizaron estas conversaciones muestra  su apoyo al  mismo, y declaran que desde su  inicio  ha sido fructuoso tanto desde un punto de vista social, pero sobre todo econ\u00f3mico. \u00a0Se observa \u00a0que los beneficios son mayores en cuanto m\u00e1s cerca est\u00e9n sus negocios al centro del municipio, donde se concentra la mayor\u00eda de los museos vivos. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En cuanto a la sostenibilidad en el tiempo del Proyecto, hay diversidad de opiniones. \u00a0Aproximadamente  la mitad de los comerciantes \u00a0pone  en duda la viabilidad y mantenimiento a largo plazo del Proyecto (10 a\u00f1os como referencia).  \u00a0La principal raz\u00f3n que muestran  es la elevada edad de la  mayor\u00eda de los voluntarios que actualmente participan en los museos vivos, y  temen  que no pueda ser sostenible  a varios a\u00f1os vista. Sin embargo, la  otra  mitad no pone en duda la sostenibilidad social, que implicar\u00eda sostenibilidad econ\u00f3mica del Proyecto (incluyendo museos y otras representaciones), \n  consideran que ser\u00e1n  otras personas las que asuman responsabilidades,  \u00a0y que por lo tanto seguir\u00e1n  \u00a0con las actividades \u00a0que  hasta ahora desarrollan.  \u00a0Evidentemente, los que tienen dudas s\u00ed manifiestan la esperanza de mantener las visitas al entorno, ya \n  que con ello se benefician econ\u00f3micamente del visitante.  \u00a0Absolutamente todos muestran acuerdo  en la necesidad de conceder  m\u00e1s ayudas econ\u00f3micas (ya sea a trav\u00e9s de instituciones p\u00fablicas  o privadas) al Proyecto Comunitario. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\nFigura 10. Visitante en el Almac\u00e9n de empaquetado de tomates\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V4N6\/V4N6-A1\/Fig10.jpg\" width=\"400\" height=\"308\" \/><\/p>\n<p><em>F<\/em><em>o<\/em><em>t<\/em><em>o<\/em>: H\u00e9ctor Moreno Mendoza (diciembre de 2017). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>6. Discusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Los voluntarios del PDCLA piensan que este modelo es el m\u00e1s adecuado para la gesti\u00f3n, haciendo part\u00edcipe a m\u00e1s gente, involucrando sobre todo a  los j\u00f3venes. La misi\u00f3n (a  corto  plazo) del Proyecto  es seguir creciendo, ya  que los implicados entienden  que no est\u00e1 todo terminado. Mientras  que la visi\u00f3n (la  proyecci\u00f3n futura) es perpetuar en el tiempo la  cultura que generaron las diferentes formas  de vida. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Como conclusiones al caso de estudio que se  ha seleccionado, se han determinado tres aspectos, \u00a0que son generalizables a  otros ecomuseos: a) la elevada carga emotiva y de sentimientos,  \u00a0por lo que predomina la palabra sobre los textos. Mientras que en otros museos hay que mantener  silencio y evidentemente nada se puede tocar, en este modelo  se busca que la gente hable y toque los artefactos \u00a0todo lo que pueda; b) las personas que est\u00e1n en los  espacios muse\u00edsticos, en ocasiones, son las que han vivido de alguna manera  en cada uno de esos  lugares, eso hace que lo  diferencie de otros; c) el lado altruista  \u00a0de las  personas \u00a0que conforman este museo, lo  muestran no solamente presentando lo que hay, sino restaurando,  \u00a0aportando ideas, decorando, animando al visitante a que ellos son los  verdaderos protagonistas. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    El \u00e9xito de un museo no debe medirse \u00a0como  el de una empresa, \u00a0en t\u00e9rminos de beneficio econ\u00f3mico para  s\u00ed mismo o la instituci\u00f3n \u00a0que  le patrocina (Barbieri et al., 2017; Evemuseograf\u00eda, 2017), sino que se basa en la utilidad social  que puede aportar a la comunidad de la que es  depositario (Brown y  Mairesse, 2018). Es poco eficiente realizar una inferencia \u00a0directa entre \u00e9xito y n\u00famero de visitantes, en tanto que esa cifra  tendr\u00eda que ser ponderada con respecto a  la capacidad de convocatoria (conectada  con  la imagen proyectada)  \u00a0y la influencia en las instituciones, as\u00ed como con el nivel de satisfacci\u00f3n de sus empleados. Otros indicadores ser\u00edan el impacto que genera en la calidad de la educaci\u00f3n cient\u00edfica  \u00a0de la comunidad y  los flujos econ\u00f3micos \ndirecta o diferidamente promovidos, incluyendo la capacidad de generar empleos  y habilidades empresariales (Beel, 2017). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Debido a  eso, se requiere el compromiso de todas las partes implicadas en el desarrollo del museo y  sus acciones de activaci\u00f3n  y difusi\u00f3n patrimonial. El conjunto de <em>s<\/em><em>t<\/em><em>ak<\/em><em>eholder<\/em><em>s<\/em>, desde los gestores, a la comunidad local, las empresas y el visitante, \u00a0como  actor principal al  que se destinan los esfuerzos de mantenimiento y actualizaci\u00f3n de  la oferta muse\u00edstica, se conforma como n\u00facleo de las posibles estrategias encaminadas a las buenas pr\u00e1cticas (Soren, 2005) en la gobernanza de la instituci\u00f3n (Candlin et  al., 2020). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>7. Conclusiones<\/strong><\/p>\n<p>El presente trabajo se enmarca en un an\u00e1lisis de mayor rango, que trata de constatar no tanto el \u00e9xito de los museos, sino de los beneficios \u00a0comunes que pueden obtenerse por su \u00e9xito para las poblaciones implicadas. Potenciar la sensibilidad patrimonial (tanto cultural como ambiental), generar  fondos para causas no lucrativas  \u00a0y establecer conciencia de comunidad, en algunos casos de identidad, justifica \u00a0sobradamente  el esfuerzo de la instituci\u00f3n para crear amplias redes de impacto social. Es por lo que preocupa  establecer \u00a0instrumentos \u00a0metodol\u00f3gicos que permitan inferir grados de gobernanza y gobernabilidad, determinar el  rango  y profundidad de sus redes, y la calidad de las relaciones entre los <em>s<\/em><em>t<\/em><em>ak<\/em><em>eholder<\/em><em>s<\/em>. Tal informaci\u00f3n, generada de manera sistem\u00e1tica, puede contribuir a establecer una relaci\u00f3n  bidireccional y simbi\u00f3tica entre el museo y los actores locales,  detectando adem\u00e1s posibles  conflictos de intereses o brechas en la  estructura de la red. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  La gobernanza de los museos pasa por el valor de lo mostrado, el  rigor  de lo comunicado, el acercamiento al usuario, la  implicaci\u00f3n en los entornos locales  y un grado aceptable de independencia pol\u00edtica  y financiera. En destinos tur\u00edsticos, o  cuando el propio museo se constituye como atractivo o  complemento motivador de la  visita, la literatura \u00a0de casos parece aconsejar  el desarrollo de estrategias que, pasando por el conocimiento, estimen el  perfil  de sus posibles usuarios-turistas y sus necesidades, por encima del solo inter\u00e9s  de comunicaci\u00f3n de discursos. Se trata de cumplir  con la \n  directriz de transmitir para conservar, y no de banalizar\u00a0el patrimonio. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  Con los resultados obtenidos se puede afirmar la hip\u00f3tesis planteada  al comienzo de esta investigaci\u00f3n. Se  reconoce como limitaci\u00f3n de la investigaci\u00f3n presentada y de estas conclusiones la  imposibilidad de haber realizado  \u00a0un an\u00e1lisis diacr\u00f3nico que incluyera el seguimiento de acciones concretas \u00a0en la red de relaciones.  \u00a0Aun  con ello, se considera que la perspectiva\u00a0  expuesta puede contribuir a la generaci\u00f3n y fomento de nuevas formas  de relaci\u00f3n p\u00fablico-privada-comunitaria, estableciendo roles y responsabilidades medibles que apoyen el camino a la sostenibilidad. No parece racional que el museo sea un valor solo para s\u00ed mismo y  sus proponentes, ni tampoco que el museo sea una suerte de parque tem\u00e1tico.  El an\u00e1lisis de la  operatividad de la gobernanza aplicada al patrimonio muestra diferentes escenarios \u00a0posibles. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>References<\/strong><\/p>\n<p>Ad\u00e1n, J. (2010). Cuestiones para la gobernabilidad y planeaci\u00f3n de espacios ecoculturales y restricciones para su musealizaci\u00f3n en Chile. <em>Her&amp;Mus, Heritage &amp; Museography<\/em>, 04, 56-66.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Adie, B. A, y Hall, C. M. (2017). Who visits World Heritage? A comparative analysis of three cultural sites. <em>Journal of Heritage Tourism, 12<\/em>(1), 67-80.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Agarwal, R., Schwer, B. y Shuman, S. (2016). Structure\u2013function analysis and genetic interactions of the Luc7 subunit of the Saccharomyces cerevisiae U1 snRNP. <em>RNA, 22<\/em>(9), 1302-1310.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<p>Anderson, J. (1982). 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