{"id":1500,"date":"2023-05-03T19:34:27","date_gmt":"2023-05-03T19:34:27","guid":{"rendered":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/?p=1500"},"modified":"2023-05-03T19:34:29","modified_gmt":"2023-05-03T19:34:29","slug":"factores-de-innovacion-y-ciclo-de-vida-de-empresas-familiares-turisticas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/factores-de-innovacion-y-ciclo-de-vida-de-empresas-familiares-turisticas","title":{"rendered":"Factores de innovaci\u00f3n y ciclo de vida de empresas familiares tur\u00edsticas"},"content":{"rendered":"<p class=\"has-text-align-center has-medium-font-size\"><strong>Factores de innovaci\u00f3n y ciclo de vida de empresas familiares tur\u00edsticas \/ Innovation factors and tourism family business\u2019 life cycle<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-normal-font-size\">DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.47557\/WNFH1711\">https:\/\/doi.org\/10.47557\/WNFH1711<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n<p><strong>Beatriz Adriana L\u00f3pez-Ch\u00e1vez<\/strong><br \/><a href=\"mailto:adrianalopezc@live.com\">adrianalopezc@live.com<\/a><br \/><em>Universidad Aut\u00f3noma de Sinaloa<\/em><\/p>\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Fecha de recepci\u00f3n:<\/strong> 15 de agosto de 2022.<br><strong>Fecha de aceptaci\u00f3n:<\/strong> 2 de octubre de 2022.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-file\"><a href=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/DT-V6N11-Art-1-Ciclo-de-Vida-Empresas-9-34.pdf\" class=\"wp-block-file__button\" download>Descargar<\/a><\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n        <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->                \n                \n                \n                            \n                \n       \n                              \n            \n              \n                \n                 <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style --><style>\n                     .tab_set95 .nav-tabs{border:none}\n                     .tab_set95 a{box-shadow:none;border-bottom:none}\n                     .tab_set95  .bordered-tab-contents{\n                         border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                         border-left: 1px solid #1e73be;\n                         border-right: 1px solid #1e73be;\n                         border-top: 1px solid #1e73be;\n                         color:#000000;\n                     }  \n                    \n                    .tab_set95  .bordered-tab-contents > .tab-content > .tab-pane1 {\n                        border-left: 1px solid #1e73be;\n                        border-right: 1px solid #1e73be;\n                        color:#000000;\n                    }\n                    \n                   \n                    .tab_set95 .nav-tabs > li.active > a, .tab_set95  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set95  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                        \n                         border-top: 1px solid #1e73be; 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A. (2023). Factores de innovaci\u00f3n y ciclo de vida de empresas familiares tur\u00edsticas. <em>Dimensiones Tur\u00edsticas, 6<\/em>(11), 9-34. https:\/\/doi.org\/10.47557\/WNFH1711<\/p>\n<\/div>\n                                                            <\/div>\n                      <\/div>\n                     <\/div>\n                <\/div>\n              \n                <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script --><script>\n                    \n                    var orgUltab_set95='';\n                     var activeTabtab_set95='';\n                     \n                     function changeLiToMenutab_set95(activeLi){\n                         \n                        var flag=false;\n                        var width=0; \n                        var width_=0; \n                        var menuWidth=50;\n                        var mainconWidth=jQuery(\" #tab_set95 .tab-main-container\").width();\n                        \n                        jQuery( \"#tab_set95 .ultab_set95\" ).html(orgUltab_set95.html());\n                        \n                        jQuery( \".li_69e7c71ce1a54\" ).each(function( index ) {\n                            \n                          width_=width_+jQuery(this).width();\n                          \n                        }); 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El objetivo de este trabajo es analizar la interacci\u00f3n de los factores de innovaci\u00f3n en el ciclo de vida de empresas familiares hoteleras maduras; a trav\u00e9s de un m\u00e9todo de estudio de caso comparativo cualitativo, se estudiaron cuatro hoteles de propiedad familiar en el destino tur\u00edstico de Mazatl\u00e1n, Sinaloa M\u00e9xico. Los principales hallazgos se\u00f1alan que las empresas familiares maduras en su eje del negocio transitan por etapas espec\u00edficas de estancamiento, consolidaci\u00f3n y declive; en cada una de ellas, los factores ex\u00f3genos y end\u00f3genos de innovaci\u00f3n comportan din\u00e1micas diferentes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;<\/p>\n<p><em>Palabras clave<\/em><strong>: <\/strong>innovaci\u00f3n, ciclo de vida, empresas familiares tur\u00edsticas, hoteles, Mazatl\u00e1n. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"center\"><strong>INNOVATION FACTORS AND TOURISM FAMILY BUSINESS\u2019 LIFE CYCLE <\/strong><\/p>\n<p><strong>Abstract<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">The innovation factors play a key role in adapting tourism family businesses in their life cycle stages. This paper aims to analyze the interaction of innovation factors in the life cycle of mature hotel family businesses; through a qualitative comparative case study method, four family-owned hotels in the tourist destination of Mazatl\u00e1n, Sinaloa Mexico were studied. The main findings indicate that mature family businesses go through specific stages of stagnation, consolidation and decline in the business axis; in each of them, the exogenous and endogenous factors of innovation involve different dynamics. <\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;<\/p>\n<p><em>Keywords: <\/em>innovation, life cycle, tourism family business, hotels, Mazatl\u00e1n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Las empresas familiares contribuyen al 80%  del entramado econ\u00f3mico mundial (Gonz\u00e1lez y Olivi\u00e9, 2018; Sim\u00f3n, 2021) y en el sector tur\u00edstico no son la excepci\u00f3n; de acuerdo con los autores, una mayor\u00eda de empresas  son de propiedad familiar de tama\u00f1o micro,  peque\u00f1o y mediano (Mipymes) (Getz y Carlsen, 2005; \n  Hjalager, 2010).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De ah\u00ed que el campo del turismo  enfrente un bajo rendimiento en materia de innovaci\u00f3n (OMT, 2017),  aun cuando \u00e9sta es indispensable para que las organizaciones y los destinos se adapten a las  aceleradas transformaciones de la sociedad contempor\u00e1nea,  donde los ciclos de vida son cada vez m\u00e1s acortados por la vertiginosa fluidez de informaci\u00f3n (Fern\u00e1ndez et al., 2010).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En ese sentido, los factores de la  innovaci\u00f3n juegan un rol clave tanto en el proceso como en el resultado, con miras a lograr la adaptaci\u00f3n de las  empresas a lo largo de sus ciclos  de vida, particularmente en las familiares, que entre sus principales objetivos tienen el sobrevivir a nivel  transgeneracional (Chua et al., 1999). No obstante, el escaso conocimiento en torno a dichos factores en el campo  del turismo limita el desarrollo de  estrategias (Divisekera y Nguyen, 2018), especialmente en empresas familiares maduras (Kallmuenzer, 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De igual forma, la comprensi\u00f3n del  ciclo de vida de las empresas familiares se restringe a modelos que no integran  nociones de la industria en la que se desenvuelven, aun cuando  el ambiente interviene en su progreso  a largo plazo (Lumpkin y Dess, 2001). Algunos estudios  de ciclo de vida relacionados con empresas familiares tur\u00edsticas se enfocan  en estudiar el desarrollo de los destinos  (Banki e Ismail, 2015) o la evoluci\u00f3n  de las empresas (Andersson et al., 2022; Zapalska y Brozik, 2015),  dejando un vac\u00edo de conocimiento sobre el eje del negocio  de empresas maduras.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Mazatl\u00e1n es un destino tradicional  costero del Pac\u00edfico mexicano, con m\u00e1s de setenta a\u00f1os de progreso en la oferta tur\u00edstica (L\u00f3pez, 2018). De  acuerdo con el Consejo para el Desarrollo  Econ\u00f3mico de Sinaloa (Codesin, 2022), en 2021 ocup\u00f3 la tercera posici\u00f3n nacional en llegadas tur\u00edsticas a destinos de playa, con m\u00e1s de 3.8 millones. Entre las caracter\u00edsticas de su planta hotelera destaca la presencia  de hoteles de propiedad local  sobre cadenas nacionales e internacionales, de los cuales  una mayor\u00eda a lo largo  de la l\u00ednea costera son de propiedad familiar en etapa  de madurez (L\u00f3pez-Ch\u00e1vez, 2021),  pero no necesariamente implementan innovaciones (L\u00f3pez, 2018). En consecuencia, destaca la importancia de  analizar qu\u00e9 factores intervienen en el desarrollo de este tipo de negocios.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por lo anterior, la presente  investigaci\u00f3n tiene como objetivo analizar la interacci\u00f3n de los factores  de innovaci\u00f3n en el ciclo  de vida de empresas familiares hoteleras maduras. Para ello, el  art\u00edculo expone los antecedentes te\u00f3ricos, seguido de la metodolog\u00eda de estudio de caso comparativo cualitativo, enfocado  en cuatro hoteles  del destino tur\u00edstico de Mazatl\u00e1n, Sinaloa, M\u00e9xico. Posteriormente, se presentan los resultados, las discusiones y, para finalizar, las conclusiones.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2. Antecedentes te\u00f3ricos <\/strong>\n<\/p>\n<p><strong>2.1. Los factores de innovaci\u00f3n en organizaciones tur\u00edsticas <\/strong><\/p>\n<p>Los factores de innovaci\u00f3n son  elementos vitales dentro del proceso en el turismo, que conducen  a la transformaci\u00f3n en las organizaciones para adaptarse a los ambientes cambiantes del sector  (L\u00f3pez-Ch\u00e1vez, 2021). Su estudio se ha vuelto  cada vez m\u00e1s relevante en los \u00faltimos  a\u00f1os, pero a\u00fan hay una agenda pendiente  de investigaci\u00f3n enfocada  a las Mipymes y las din\u00e1micas familiares (Pikkemaat et al., 2019).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La mayor\u00eda de los estudios  se enfocan en los factores  conductores (Arcese et al., 2021; Divisekera y Nguyen, 2018; Kallmuenzer, 2018) m\u00e1s que en los factores determinantes (Asadi  et al., 2020;  Divisekera y Nguyen,  2018; Fraj et al., 2015).  Si bien las diferencias entre ellos no se han  discutido, para Liu y Cheng (2018) los primeros promueven el inicio de la innovaci\u00f3n en la organizaci\u00f3n, mientras que los segundos apoyan el proceso para que la innovaci\u00f3n asegure su \u00e9xito.  Entre las diferencias de los estudios destaca que  los primeros se basan en estudios cualitativos y los segundos en m\u00e9todos cuantitativos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Los factores de la innovaci\u00f3n se  categorizan en dos grupos: primeramente, aquellos que dan lugar al contexto donde  se inserta la organizaci\u00f3n, denominados ex\u00f3genos y, en segundo lugar, aquellos  que se encuentran al interior y afectan la predisposici\u00f3n para llevar a cabo los cambios, llamados  end\u00f3genos. Los factores  ex\u00f3genos proveen de reglas y estructuras para la interacci\u00f3n de los actores,  pues la innovaci\u00f3n  requiere de relaciones sociales y econ\u00f3micas (\u00c1lvarez et al., 2008; Backman et al., 2017; Hjalager, 2010), estos son: la demanda  tur\u00edstica, la industria  tur\u00edstica y las entidades p\u00fablicas y privadas.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La demanda tur\u00edstica conduce los  cambios en el sector de la hospitalidad por estar enfocado al servicio (Kallmuenzer, 2018; Kumar et al., 2022; Liu  y Cheng, 2018); en espec\u00edfico, los  mercados internacionales tienen un efecto en la innovaci\u00f3n regional debido al intercambio multicultural (Liu y  Nijkamp, 2019). Adem\u00e1s, se considera el tipo  de relaci\u00f3n que tiene la empresa con los clientes, a trav\u00e9s de diversos canales de comunicaci\u00f3n para identificar sus  necesidades, motivos y expectativas, as\u00ed como  tendencias de consumo m\u00e1s generalizadas (Kallmuenzer, 2018; Liu y Cheng, 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La  industria tur\u00edstica incluye  a competidores y proveedores en el destino.  Aqu\u00ed es importante destacar la relaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n con  actores de la industria a nivel  local, regional e internacional para innovar e intercambiar ideas y conocimientos enfocados al mismo objetivo (Nieves y  D\u00edaz-Meneses, 2018; Nieves et al., 2014, 2016; Nieves  y Segarra-Cipr\u00e9s, 2015).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Las empresas tur\u00edsticas familiares  destacan por su habilidad para colaborar con actores del destino debido a sus ra\u00edces socioculturales (Harms et  al., 2015), adem\u00e1s de asumir un  comportamiento estrat\u00e9gico con los competidores a trav\u00e9s de asociaciones que apoyan la toma de decisiones en el  ahorro de costos (Backman et al., 2017), influenciando innovaciones en servicio y <em>marketing <\/em>(Divisekera y Nguyen, 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Finalmente, las entidades p\u00fablicas y  privadas apoyan la gesti\u00f3n del destino por medio del fortalecimiento de un ambiente  adecuado para el emprendimiento (Backman et  al., 2017; Pikkemaat et al., 2018). Proveen de informaci\u00f3n sobre oportunidades econ\u00f3micas y financieras (Backman et  al., 2017), as\u00ed como la generaci\u00f3n de ideas  y conocimiento a partir de la comparaci\u00f3n de buenas pr\u00e1cticas e interrelaciones entre  sectores (Pikkemaat et al., 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Por su parte, los factores end\u00f3genos predisponen la innovaci\u00f3n en las organizaciones,  aqu\u00ed se incluyen las caracter\u00edsticas generales de la empresa como antig\u00fcedad y tama\u00f1o,  el capital humano,  las caracter\u00edsticas del propietario, el involucramiento de la familia  en el negocio y la cultura organizacional.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2.2. El ciclo de vida de empresas  familiares maduras<\/strong><\/p>\n<p>Los modelos de ciclo de vida son  \u00fatiles para analizar el panorama y orientar la toma de  decisiones; el m\u00e1s utilizado en el campo del turismo es el de Richard Butler (1980), que se enfoca en comprender la evoluci\u00f3n de \u00e1reas tur\u00edsticas y es de utilidad para diversas unidades de an\u00e1lisis (Haywood, 1986),  como lo son estudios a nivel  destino (Virgen, 2009; Segrado et al., 2011; Silva y Almeida, 2015), de  mercados tur\u00edsticos (Duffus y  Dearden, 1990; Tomljenovic y Getz, 2009) y a nivel de empresas como el sector hotelero en destinos costeros  (Dorta, 2016; Rodr\u00edguez  y Conejero, 2011; Vera-Rebollo et al., 2010).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para las empresas familiares, el modelo evolutivo tridimensional de Gersick et al. (1997) es el m\u00e1s utilizado; est\u00e1 compuesto por los ejes de la familia, la propiedad y el negocio,  con cada uno de estos evolucionando a lo largo  del tiempo. El de la familia habla del involucramiento de los diferentes miembros, desde que ingresan al negocio, trabajo  en conjunto y cesi\u00f3n de la batuta.  El eje de la propiedad pasa de un fundador controlador a una sociedad de hermanos y, finalmente, a un consorcio de primos. Por \u00faltimo, el eje del negocio comienza en el  arranque, expansi\u00f3n y madurez. Este  modelo asume que las empresas crecen en tama\u00f1o y no especifica qu\u00e9 hay m\u00e1s all\u00e1 de la madurez.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Tobak y N\u00e1br\u00e1di (2020) retoman el  modelo de Gersick et al. (1997) y lo adaptan a la empresa madura; una de las diferencias sustanciales es que en el eje de la familia la empresa  transita entre una generaci\u00f3n y otra, de la primera generaci\u00f3n a la segunda y as\u00ed sucesivamente.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para  comprender la evoluci\u00f3n de una empresa  familiar tur\u00edstica se plantea la integraci\u00f3n de los modelos mencionados,  dirigida a identificar la etapa precisa de desarrollo dentro de la fase  de madurez (L\u00f3pez-Ch\u00e1vez, 2021). As\u00ed, se considera la propuesta de Butler (1980) para el eje del negocio,  la de Tobak y N\u00e1br\u00e1di  (2020) para el eje de la familia, tomando como base  el modelo tridimensional de Gersick et al. (1997), ver figura  1.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 1. Modelo de ciclo de vida para empresas familiares  tur\u00edsticas<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Fig 1.JPG\" width=\"693\" height=\"467\" \/><\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con base en Butler (1980), Gersick et al. (1997) y Tobak y N\u00e1br\u00e1di (2020).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>De acuerdo con Hovinen (1982), en la  madurez se encuentran las diversas etapas de  crecimiento, consolidaci\u00f3n, declive y rejuvenecimiento, es por ello que  se plantea que la madurez es una fase  que se adquiere, para el caso de las empresas familiares del sector hotelero, despu\u00e9s de veinte a\u00f1os de ofertar  servicios de hospedaje bajo el control de la misma  familia.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Seg\u00fan L\u00f3pez-Ch\u00e1vez  y Maldonado-Alcudia (2022), dentro de esta fase se identifican etapas precisas de  desarrollo en el eje del negocio, como resultado del proceso de interacci\u00f3n entre los ejes de la  familia, propiedad y negocio con el contexto  socioecon\u00f3mico externo de la industria tur\u00edstica. Enseguida, se describen  las caracter\u00edsticas de las etapas  de desarrollo del eje del negocio en madurez que proponen los autores  referidos:<\/p>\n<ol>\n  <ul>\n    <li>El  crecimiento indica un incremento en la ocupaci\u00f3n, fidelidad del mercado y nuevos nichos,  notable adaptaci\u00f3n a cambios tecnol\u00f3gicos y sociales mediante diversas innovaciones, planificaci\u00f3n y proyecci\u00f3n estrat\u00e9gica del negocio. <\/li> <br>\n    <li>La  consolidaci\u00f3n refiere a un crecimiento moderado en la ocupaci\u00f3n, marcada fidelidad  del mercado e identificaci\u00f3n de nuevos nichos, notable adaptaci\u00f3n  a cambios tecnol\u00f3gicos y sociales  a trav\u00e9s de innovaciones, as\u00ed como planificaci\u00f3n del  negocio.\n    <\/li><br>\n    <li>El  rejuvenecimiento indica una reciente mejora de la ocupaci\u00f3n, adaptaci\u00f3n a los cambios tecnol\u00f3gicos y sociales mediante  diversos tipos de innovaciones, cambios estructurales a nivel interno y planificaci\u00f3n, mejoramiento de  instalaciones. <\/li><br>\n    <li>El  estancamiento se\u00f1ala que el porcentaje de ocupaci\u00f3n ha alcanzado su punto m\u00e1ximo, depende en su mayor\u00eda de  clientes repetitivos. Tiene poca o nula planificaci\u00f3n  del negocio, las instalaciones f\u00edsicas presentan moderadas se\u00f1ales de desgaste. <\/li><br>\n    <li>El declive indica una ca\u00edda sostenida en ocupaci\u00f3n, no hay suficiente adaptaci\u00f3n a cambios tecnol\u00f3gicos y sociales, tiene  una perspectiva de desarrollo alejada  de la realidad, poca o nula planificaci\u00f3n, las instalaciones f\u00edsicas se aprecian desgastadas, trata de competir con tarifas econ\u00f3micas y de larga estad\u00eda. <\/li>\n  <\/ul>\n<ol>\n<\/ol>\n<p><strong>3. Metodolog\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>La presente investigaci\u00f3n sigue una metodolog\u00eda cualitativa, se basa en un m\u00e9todo  de estudios de caso comparativos, \u00fatil para comprender las complejas interacciones de los actores en las empresas familiares y los factores  ex\u00f3genos que caracterizan a la industria  tur\u00edstica (De Massis y Kotlar, 2014; Kallmuenzer et al., 2021a; Wilson y Hollinshead, 2015). Los casos  seleccionados cumplieron cuatro criterios de  inclusi\u00f3n: <\/p>\n<ol>\n  <ol>\n    <ol>\n      <li>Establecimiento de hospedaje identificado  como empresa familiar. Una empresa familiar es aquella que cumple con criterios de involucramiento y esencia. Esto es, que la empresa pertenezca en su mayor\u00eda a una sola familia, que  m\u00e1s de un miembro de la misma trabaje  en el negocio, que en el aspecto de esencia  se identifique como empresa familiar y desee permanecer en ese estatus a trav\u00e9s de los a\u00f1os (Chrisman et al., 2012;  San Mart\u00edn y Dur\u00e1n, 2017; Zellweger et al., 2010). <\/li><br>\n      <li>Que sea una empresa familiar madura, es  decir, con m\u00e1s de veinte a\u00f1os bajo la propiedad y direcci\u00f3n del mismo linaje  (Daft, 2011; Gallo,  1998). <\/li><br>\n      <li>El tercer criterio fue la innovaci\u00f3n. Se  identificaron dos grupos: el primero presenta  adaptaciones tecnol\u00f3gicas y sociales a trav\u00e9s de la innovaci\u00f3n, mientras que el segundo  no presenta innovaciones diversificadas (L\u00f3pez, 2018). <\/li><br>\n      <li>Se consider\u00f3 igualmente la ubicaci\u00f3n frente al mar, pues es durante la etapa de involucramiento y desarrollo del destino que mayor n\u00famero  de empresas familiares se suman a la oferta de servicios y toman posiciones  privilegiadas de su principal  producto, que es la costa, en el caso de los destinos de sol y playa (Butler, 1980). <\/li>\n    <\/ol>\n  <\/ol>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Seg\u00fan  datos del INEGI (2022), en 2020 Mazatl\u00e1n  registr\u00f3 249 establecimientos de hospedaje. De ellos, 51 se ubican  en la primera l\u00ednea de playa desde Olas Altas hasta la Zona Dorada, que corresponde a tres  de las cuatro principales zonas del destino.  De los  establecimientos, un total de 26 cumplieron con los criterios de inclusi\u00f3n que corresponden a 22 familias diferentes, 12 de ellas  corresponden al grupo  uno y 10  al grupo dos del tercer criterio de inclusi\u00f3n. En primera instancia se les  envi\u00f3 invitaci\u00f3n v\u00eda correo  electr\u00f3nico para participar en la investigaci\u00f3n; posteriormente, se realizaron llamadas telef\u00f3nicas y se  obtuvieron cuatro respuestas favorables con dos hoteles de cada grupo, un n\u00famero de casos apropiado y com\u00fanmente utilizado para los estudios de caso cualitativos (Creswell, 2012).\n<p>\n<p>    En total, se llevaron a cabo ocho  entrevistas narrativas con propietarios y gerentes, adem\u00e1s de levantar cuatro  gu\u00edas de observaci\u00f3n, una por establecimiento. El trabajo de campo se llev\u00f3 a cabo de diciembre  de 2020 a abril de 2021, en Mazatl\u00e1n, Sinaloa, M\u00e9xico. Para disminuir posibles sesgos en el dise\u00f1o de las gu\u00edas de entrevistas se integraron preguntas abiertas y se llev\u00f3 a cabo una prueba piloto.  Algunas preguntas se retomaron de otros estudios  que abordaron el desarrollo de empresas familiares tur\u00edsticas del sector del hospedaje (Andersson et al., 2002; Kallmuenzer et al.,2018; Liu y Cheng, 2018).\n<p>\n<p>    Las gu\u00edas de observaci\u00f3n no  participante fueron de utilidad para analizar las condiciones de las instalaciones f\u00edsicas de los hoteles. De acuerdo  con De Massis y Kotlar (2014) el combinar entrevistas con observaci\u00f3n no participante es una estrategia elemental para reducir  sesgos y triangular la informaci\u00f3n, lo que complementa el rigor de la investigaci\u00f3n cualitativa en empresas  familiares.\n<p>\n<p>    La informaci\u00f3n de las entrevistas fue  analizada en el <em>software <\/em>Atlas.ti 9,  a trav\u00e9s de inferencias abductivas de an\u00e1lisis  de contenido que emergen de un contexto  te\u00f3rico,  desde una particularidad hacia otra (Krippendorff, 2004). Primeramente, de manera deductiva se establecieron las  categor\u00edas principales del estudio, que son:  factores end\u00f3genos, factores ex\u00f3genos, innovaciones y ciclo de vida, as\u00ed  como una serie de c\u00f3digos  preidentificados en la literatura; posteriormente, durante el proceso de an\u00e1lisis  emergieron de manera  inductiva otros c\u00f3digos  y subcategor\u00edas que se integraron a los  resultados. Con apoyo del Atlas.ti 9 se visualiz\u00f3 la relaci\u00f3n de los casos con las categor\u00edas principales del estudio, a trav\u00e9s  de diagramas de Sankey. Adem\u00e1s, se siguieron t\u00e9cnicas de reducci\u00f3n, visualizaci\u00f3n,  categorizaci\u00f3n y contextualizaci\u00f3n  propuestas por De Massis y Kotlar (2014), para ejecutar el an\u00e1lisis cualitativo de los casos  de estudio.              \n<p>  \n<p><strong>4. Resultados<\/strong>\n<p>A decir de Creswell (2012), los  resultados para los estudios de caso comparativos se presentan en dos etapas:  en la primera se describen  los casos en individual, en la segunda  se lleva a cabo un an\u00e1lisis a trav\u00e9s de los casos, en donde se discuten  sus principales puntos coincidentes y  divergentes. En la tabla 1 se muestran las caracter\u00edsticas descriptivas de la muestra.\n<p>\n<p>Tabla 1. Caracter\u00edsticas generales  de los casos de estudio\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Tabla 1.JPG\" width=\"600\" height=\"165\" \/>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia con base en datos de campo. \n<p>&nbsp;<\/p>\n<strong>4.1. Caso A\n<\/strong>\n<p>El  caso A corresponde a un hotel fundado  por la madre del actual  propietario, comenzaron con 16 habitaciones y limitadas amenidades.  Posterior a la muerte de la fundadora, su hijo tom\u00f3 la direcci\u00f3n y control del hotel en 2019. De acuerdo con un estudio  previo, el eje del negocio  de encuentra en estancamiento debido  a la falta  de recuperaci\u00f3n del mercado posterior a la crisis del COVID-19, as\u00ed como a la limitada diversificaci\u00f3n de canales de  venta y <em>marketing <\/em>(L\u00f3pez-Ch\u00e1vez y  Maldonado-Alcudia, 2022).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El hotel presenta  innovaciones de servicio  y <em>marketing<\/em>, el primer  tipo refiere en espec\u00edfico a mejoras en las  instalaciones f\u00edsicas de las \u00e1reas comunes y cuartos. El segundo, a un sitio de internet  con portal de reservaci\u00f3n y red social (WhatsApp). Estas innovaciones est\u00e1n asociadas a factores end\u00f3genos como son: el estilo de liderazgo ritualista, personal administrativo con mayor  antig\u00fcedad, as\u00ed como a clientes como factores ex\u00f3genos. En  la tabla 2 se describen los factores end\u00f3genos y ex\u00f3genos del  caso A.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 2. Factores de innovaci\u00f3n en el caso A<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Tabla 2.JPG\" width=\"600\" height=\"278\" \/><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia con base en datos de campo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<strong>4.2. Caso B<\/strong>\n<p>Este hotel cuenta con 25 empleados y 101 habitaciones. Fue adquirido por dos hermanos en 1970, cuando contaba  con 31 habitaciones, y son quienes actualmente dirigen  el negocio, uno de ellos en la parte contable y otro en la operativa. Actualmente, cinco miembros  de la familia participan en el negocio,  pero no en la toma de decisiones. En la tabla 3  se muestran los principales hallazgos sobre los factores de la innovaci\u00f3n. De acuerdo con L\u00f3pez-Ch\u00e1vez y  Maldonado-Alcudia (2022), el eje del negocio se encuentra  en estancamiento debido  a la falta de enfoque  hacia la calidad de los servicios existentes, el deterioro de las instalaciones f\u00edsicas y la diversificaci\u00f3n de mercados.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Se encontraron innovaciones en  servicios, procesos y marketing; algunos ejemplos son: la renovaci\u00f3n del \u00e1rea de la alberca,  nuevo estacionamiento y habitaciones. Tambi\u00e9n de proceso, por la implementaci\u00f3n de protocolos de higiene, as\u00ed como la diversificaci\u00f3n de canales de marketing a trav\u00e9s de  agencias de viajes en l\u00ednea (OTA por sus siglas  en ingl\u00e9s).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Tabla 3. Factores de la innovaci\u00f3n en el caso B<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Tabla 3.JPG\" width=\"600\" height=\"308\" \/><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia con base en datos de campo. <\/p>\n<h2>&nbsp;<\/h2>\n<strong>4.3. Caso C<\/strong>\n<p>El establecimiento cuenta con 58 habitaciones y 30 empleados, con la segunda  generaci\u00f3n al mando actualmente. El  negocio ha experimentado tres cambios de propietarios: en 1952 fue fundado por un inversionista americano, pocos a\u00f1os despu\u00e9s  fue adquirido por el padre del ahora propietario, quien lo hered\u00f3 a sus  dos hijos junto con otro hotel; a\u00f1os m\u00e1s  tarde, los hermanos  decidieron dividir las propiedades.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Durante esta \u00faltima transici\u00f3n de  sociedad, de hermanos a propietario controlador, se experimentaron cambios estructurales en los procesos, el  personal y el enfoque del negocio hacia un mercado que exige mayor calidad.  Este negocio se encuentra en consolidaci\u00f3n debido a  transformaciones de tipo revolucionario, al constante mejoramiento  de las instalaciones f\u00edsicas y amenidades, la diversificaci\u00f3n de servicios y los nuevos nichos de mercados  (L\u00f3pez-Ch\u00e1vez y Maldonado-Alcudia, 2022).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Se identificaron innovaciones en  servicios, productos, procesos y <em>marketing<\/em>.  Las primeras  enfocadas al mejoramiento de las \u00e1reas comunes y remodelaci\u00f3n a profundidad de habitaciones; adici\u00f3n de alberca y bar, nuevos  canales mercadol\u00f3gicos a trav\u00e9s de  redes sociales, sitio web y OTA; comunicaci\u00f3n de la imagen familiar por la historia; nuevos procesos a partir de  una certificaci\u00f3n internacional para implementar un protocolo de seguridad e higiene que incluye capacitaci\u00f3n del  personal. En la tabla 4 se describen los factores end\u00f3genos y ex\u00f3genos.<br \/>\n<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 4. Factores de innovaci\u00f3n caso C<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Tabla 4.JPG\" width=\"600\" height=\"407\" \/><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia con base en datos de campo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4.4 Caso D<\/strong>\n<\/p>\n<p>El caso D corresponde a un hotel  fundado en 1923 por un inversionista estadounidense, su apertura  marc\u00f3 el inicio  de la hoteler\u00eda frente al mar en este destino  tur\u00edstico.  En 1965, la familia propietaria actual adquiri\u00f3 el negocio. Al momento del presente estudio, la quinta generaci\u00f3n est\u00e1 por tomar control del negocio. Debido a  la inesperada partida de su m\u00e1s reciente propietario controlador y a la falta  de un plan de sucesi\u00f3n, no hay un l\u00edder formal.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El eje del negocio est\u00e1 en declive  debido a las pocas innovaciones identificadas, deterioro de las instalaciones f\u00edsicas, falta de definici\u00f3n de roles y planificaci\u00f3n en el eje del negocio  y la familia, as\u00ed como a un largo periodo  donde no se implement\u00f3 cambio  alguno, lo que repercuti\u00f3 en los servicios (L\u00f3pez-Ch\u00e1vez y Maldonado-Alcudia,  2022). En 2019, despu\u00e9s de un cambio de sociedad de hermanos al propietario controlador, comenzaron a introducir redes sociales como Facebook y WhatsApp para reservaciones; una de las  limitaciones es la antig\u00fcedad del edificio, ya que para realizar reparaciones se requiere permiso de una  instituci\u00f3n p\u00fablica mexicana que restringe  este tipo de acciones.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Tabla 5. Factores de innovaci\u00f3n del caso D<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Tabla 5.JPG\" width=\"600\" height=\"320\" \/><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia con base en datos de campo. <\/p>\n<h2>&nbsp;<\/h2>\n<strong>4.5. An\u00e1lisis a trav\u00e9s de los casos<\/strong>\n<p>Cada uno de los casos estudiados tiene  sus particularidades, as\u00ed como sus aspectos comparativos. En todos, el principal mercado es de  procedencia nacional, esto es, de M\u00e9xico. En los casos B y D destacan los mercados internacionales de larga estad\u00eda,  especialmente en el caso D representan el 33% de su ocupaci\u00f3n  anual, lo que indica una importante participaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El mercado de larga estad\u00eda  identificado en los casos es proveniente de Estados Unidos y Canad\u00e1. Algunos estudios han documentado din\u00e1micas de  extranjeros en Mazatl\u00e1n en estancias  de periodos largos, pero han sido enfocadas al turismo residencial (Liz\u00e1rraga et al., 2015; Maldonado-Alcudia, 2018), este tipo espec\u00edfico de turismo se asocia con la compra  de bienes inmuebles para su disfrute  durante estancias extendidas (Bringas, 2017),  por lo tanto, no se vincula con la renta de habitaciones en la hoteler\u00eda tradicional.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Los efectos de los mercados de larga  estad\u00eda en los destinos son complejos. Para algunos autores, la presencia de estos mercados se relaciona con  la madurez o estancamiento de las \u00e1reas tur\u00edsticas (Butler,  1980), debido al poco efecto  multiplicador de su derrama econ\u00f3mica y, en el caso del  turismo residencial, por el uso de suelo para  la construcci\u00f3n de segundas residencias y torres de condominios (Aledo  y Maz\u00f3n, 2004; Soares,  2012; Virgen, 2009).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    De acuerdo con los actores entrevistados, esto es percibido como un fen\u00f3meno  negativo para Mazatl\u00e1n,  pues describen el notorio surgimiento de torres condominales  a partir de 2016, lo que, aunado a las segundas residencias de norteamericanos, se suma la oferta de departamentos,  habitaciones y casas mediante plataformas de  econom\u00eda compartida como Airbnb, entre otras:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    En Mazatl\u00e1n sobran departamentos que se rentan  en aplicaciones, sobran  casas [\u2026] y todav\u00eda  se est\u00e1n construyendo m\u00e1s departamentos en las torres  sobre toda la avenida del mar y la zona  dorada (comunicaci\u00f3n personal, propietario, caso A).<\/p>\n<p>    Los  condominios est\u00e1n desplazando los cuartos de hotel, t\u00fa ves torres  que se est\u00e1n haciendo  y no son hoteles (comunicaci\u00f3n personal, propietario, caso B).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La experiencia de los clientes conduce  a innovaciones en los casos A, B y C. Los entrevistados identificaron  necesidades y preferencias de sus clientes a trav\u00e9s de la comunicaci\u00f3n directa y, especialmente en  los dos \u00faltimos casos, impulsaron la oferta de nuevos servicios, como la contrataci\u00f3n de aplicaciones streaming  en el caso B, o la construcci\u00f3n de alberca y bar en el caso C, tal como se ha documentado en otros estudios (Kallmuenzer, 2018; Kumar et al., 2022; Liu y Cheng, 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Los directivos de los casos A, B y C  tienen un comportamiento estrat\u00e9gico respecto  de la industria tur\u00edstica; es decir, toman decisiones de acuerdo con sus  competidores y demanda. En el caso  A, la actividad se relaciona m\u00e1s con los competidores que con la demanda, lo que puede afectar el  servicio (Pikkemaat y Zehrer, 2016). En los  casos B y C, se vincula con relaciones con entidades p\u00fablicas y privadas. Para el caso D, la instituci\u00f3n p\u00fablica es una  barrera para innovar, las limitantes gubernamentales se han se\u00f1alado  en otros estudios  (Kallmuenzer et al., 2018; Peters  y Buhalis, 2004).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La relaci\u00f3n formal e informal con agentes de cambio es necesaria para desarrollar nuevas ideas y procesos, estos agentes refieren a organizaciones dotadas de conocimiento especializado en el  campo, como es el caso de las consultor\u00edas, que para el caso C incidieron en la toma de decisiones como empresa familiar  y en la introducci\u00f3n de procesos de seguridad e higiene, lo que coincide  con otros estudios  (Kallmuenzer, 2018; Kallmuenzer et al., 2018; Liu y Cheng, 2018; Nieves y Segarra-Cipr\u00e9s, 2015).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En adici\u00f3n a los factores ex\u00f3genos  identificados en la literatura, emergi\u00f3 una categor\u00eda de las entrevistas relacionada con cambios a nivel destino  tur\u00edstico, se le denomin\u00f3 &ldquo;impulso  al destino&rdquo;. Incluye los c\u00f3digos de: a) desarrollo de infraestructura carretera, b) nuevos atractivos  tur\u00edsticos, c) renovaci\u00f3n de atractivos tur\u00edsticos, d) nuevos competidores, y e) cambios  en la demanda. Estas observaciones son consistentes con investigaciones acerca de la influencia de la  actividad tur\u00edstica en el desarrollo  de empresas familiares (Kallmuenzer y Peters, 2018), pero no se hab\u00edan documentado en destinos  de playa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Con  la apertura de la carretera cambiaron mucho las condiciones de la hoteler\u00eda  [\u2026] antes ten\u00edamos mucha renta mensual porque quer\u00edamos ocupar los cuartos a como diera lugar, ya no tenemos esa tarifa [\u2026] con el parque central  y acuario creo que va a venir m\u00e1s gente porque van a ser un atractivo extra [\u2026] para entonces podr\u00e9  vender mi negocio  y retirarme (comunicaci\u00f3n personal, propietario, caso A).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Cu\u00e1ndo empiezan las remodelaciones masivas en Mazatl\u00e1n  [\u2026] del centro hist\u00f3rico, iluminaci\u00f3n del malec\u00f3n, el parque central, el  acuario, el estadio\u2026 ya hay un nuevo turismo  (comunicaci\u00f3n personal, propietario, caso C).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Respecto a los factores  end\u00f3genos, los objetivos de los propietarios son diversos; por ejemplo, en el caso A destacan los  vinculados a aspectos socioemocionales (Chrisman et al., 2012; Hauck y Pr\u00fcgl, 2015; Kallmuenzer, 2018),  con un inter\u00e9s particular  en la preservaci\u00f3n de la memoria y contemplaci\u00f3n del legado familiar.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    El caso C muestra objetivos de estilo  de vida, porque el propietario disfruta del ambiente  en el que se desenvuelve el negocio, que con frecuencia se evidencia en acceder a literatura de empresas familiares del turismo y  la hospitalidad (Andersson et al., 2002; Ateljevic  y Doorne, 2000). Sin embargo,  los objetivos econ\u00f3micos  son prevalentes en todos los casos y es coincidente con estudios desarrollados en econom\u00edas emergentes (Ahmad y Muhammad, 2016; L\u00f3pez-Ch\u00e1vez et al., 2021).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Los estilos de liderazgo de los propietarios son  relevantes porque de ellos depende  la  perspectiva para innovar (\u00c1lvarez et al., 2008). En el caso A, el estilo es  ritualista porque contin\u00faa con acciones,  medios y objetivos  establecidos con anterioridad, incluso cuando algunas  oportunidades tienen un mayor potencial  (\u00c1lvarez et al., 2008). Por otra parte, los  casos B y C tienen un estilo de liderazgo innovador, consistente en comportamientos que persiguen objetivos establecidos con medios alternativos para alcanzarlos y  es ah\u00ed donde se introduce la innovaci\u00f3n. Sin embargo, en las empresas maduras  es dif\u00edcil deshacerse de h\u00e1bitos y formas de pensamientos institucionalizadas que no siempre apoyan los objetivos  de desarrollo (Greiner, 1972). Incluso con un estilo de liderazgo innovador se necesitan cambios  revolucionarios (Greiner, 1972) o discontinuos (Meyer  et al., 1993) para redirigir  al negocio en tiempos de crisis.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    El capital humano es importante para el proceso de innovaci\u00f3n en todos los casos. Principalmente, destacan los empleados  gerenciales con mayor antig\u00fcedad, solamente en los casos A y C destacan  los operativos, que otros estudios  se\u00f1alan como relevantes (Kallmuenzer, 2018; Razumova et al., 2015).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La participaci\u00f3n de la familia  en la toma de decisiones es d\u00e9bil debido  al poco involucramiento de otros  miembros adem\u00e1s del propietario; a excepci\u00f3n del caso B, esto es com\u00fan en empresas familiares y debilita el componente de esencia, seg\u00fan  se\u00f1alan Zellweger et al. (2010).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La  cultura organizacional es cerrada e impl\u00edcita en casos A, B y D. Para  el caso C es abierta e impl\u00edcita, representada por un miembro  de la familia. Una cultura  abierta implica que los colaboradores pueden expresar sus ideas, cuestionar y criticar las propuestas para la organizaci\u00f3n; asimismo, es impl\u00edcita porque no est\u00e1 escrita formalmente o expresada  directamente, sino que es conocida  por los miembros  (Hall et al., 2001).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Con  lo anterior, y una vez recopilada la informaci\u00f3n, se procedi\u00f3 al an\u00e1lisis en el programa Atlas.ti, el cual arroj\u00f3 un diagrama  de Sankey que se aprecia  en la figura 2 y que muestra  c\u00f3mo cada uno de los casos de estudio se relaciona con los factores  ex\u00f3genos y end\u00f3genos, el n\u00famero indica la frecuencia  de los diferentes c\u00f3digos.<\/p>\n<\/div>\n<br clear=\"all\" \/>\n<p align=\"left\">Figura 2. Diagrama de Sankey vinculaci\u00f3n de los casos con los factores de innovaci\u00f3n<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N11\/V6N11-A1\/Fig 2.JPG\" width=\"799\" height=\"458\" \/><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia con programa Atlas.ti 9. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En el caso en consolidaci\u00f3n (C), la  relaci\u00f3n con las entidades externas es relevante para su desarrollo, espec\u00edficamente con agentes de cambio como son consultor\u00edas del ramo tur\u00edstico y familiar (Kallmuenzer et al., 2021),  que son cruciales para desarrollar  innovaciones enfocadas en mejorar la calidad de los servicios (Nieves et al., 2014; Nieves y Segarra-Cipr\u00e9s, 2015;  Razumova et al., 2015). Adem\u00e1s, los mercados  son din\u00e1micos, sin largas estad\u00edas, as\u00ed como nuevos mercados adem\u00e1s de los clientes frecuentes. El estilo de liderazgo es innovador,  objetivos econ\u00f3micos y de estilo de  vida, as\u00ed como una cultura organizacional abierta de trabajo en equipo, que  fortalece la planificaci\u00f3n del negocio y la implementaci\u00f3n de innovaciones.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Los  casos en estancamiento (A y B) tienen relaciones formales e informales con la industria local, sus servicios son  b\u00e1sicos orientados a tarifas competitivas y no a calidad superior.  Su cultura es impl\u00edcita y cerrada, a la par de manifestar falta de planificaci\u00f3n formal en el negocio y la familia, como otros estudios han  se\u00f1alado (Getz y Carlsen,  2005; Peters y Buhalis, 2004).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El caso en declive (caso D) no tiene relaci\u00f3n formal e informal con la industria tur\u00edstica local, mantiene una importante participaci\u00f3n de mercados de larga estad\u00eda con tarifas econ\u00f3micas. En sus factores  end\u00f3genos se destacan  los conflictos familiares, nula planificaci\u00f3n en la familia y negocio, as\u00ed como un notable deterioro de instalaciones f\u00edsicas.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<strong>5. Conclusiones<\/strong>\n<p>La relevancia de la  empresa familiar en el turismo es innegable; no obstante, existen importantes cuestionamientos que  permanecen sin resolver acerca de las complejas din\u00e1micas de la actividad tur\u00edstica y el involucramiento familiar. Esta investigaci\u00f3n da cuenta de las  interacciones entre los factores de la innovaci\u00f3n en las diferentes etapas del ciclo de vida de hoteles de propiedad familiar maduros. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Los hallazgos muestran diversas  implicaciones pr\u00e1cticas y te\u00f3ricas. Se evidencia el rol crucial del destino tur\u00edstico como impulsor de la toma de  decisiones internas de los negocios  familiares. Los cambios a nivel destino en este estudio se\u00f1alan que el desarrollo de nueva infraestructura,  novedosos atractivos, cambios en los competidores y mercados tur\u00edsticos tienen  una influencia directa  en las empresas familiares, desde modificaciones tarifarias hasta la introducci\u00f3n de nuevos servicios  y \u00faltima disposici\u00f3n del negocio.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Se  destaca la importancia de las relaciones formales e informales con la industria tur\u00edstica desde lo local a lo internacional; debido  a las aceleradas transformaciones del sector,  estas redes son necesarias para la toma de decisiones estrat\u00e9gicas (Beritelli, 2011;  Kallmuenzer, et al., 2021), particularmente la vinculaci\u00f3n con agentes de cambio como son consultor\u00edas y universidades que apoyan el proceso de innovaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    En los factores end\u00f3genos el estilo de  liderazgo innovador es vital para alcanzar metas a trav\u00e9s de canales no  tradicionales, en especial en organizaciones maduras donde las estructuras institucionalizas se enra\u00edzan en el tiempo  (Kallmuenzer et al., 2021), de ah\u00ed que las pr\u00e1cticas  y actividades no llevan a un mejor servicio, lo que conduce a la empresa a un letargo socioecon\u00f3mico como es el estancamiento.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Los actores de los establecimientos  son conscientes de la importancia de la innovaci\u00f3n para el desarrollo a largo plazo de la empresa; sin embargo, son limitadas las innovaciones diversificadas que implementan, esto es coincidente con formas de pensamiento institucionalizado que no necesariamente apoyan la evoluci\u00f3n  hacia etapas deseables de desarrollo, lo que  puede llevar de igual manera a la empresa a un estancamiento o declive.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Entre las limitaciones del estudio se  se\u00f1ala que s\u00f3lo analiza los factores de la innovaci\u00f3n en cuatro casos de manera transversal y no permite  generalizar los hallazgos por su aproximaci\u00f3n cualitativa; adem\u00e1s, se enfoca  en la perspectiva del propietario  y gerente, cuando  la visi\u00f3n de los clientes  es importante y provee un \u00e1ngulo de valor para las empresas. No obstante, sus aportaciones  te\u00f3ricas y pr\u00e1cticas  son de utilidad para comprender las  din\u00e1micas de los hoteles de propiedad familiar en cuanto al ambiente del sector tur\u00edstico, a partir de la  interacci\u00f3n de los factores de innovaci\u00f3n.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Algunas l\u00edneas de investigaci\u00f3n que  permanecen abiertas son la medici\u00f3n de los factores en innovaciones  espec\u00edficas a trav\u00e9s de estudios cuantitativos, integrar la perspectiva de los consumidores y del personal  operativo, as\u00ed como establecer la contribuci\u00f3n de la esencia  familiar en el desarrollo del destino. Otro tema necesario de analizar son las nuevas din\u00e1micas que  genera la introducci\u00f3n de competidores, como es la oferta  extra hotelera de condominios, pues esta pr\u00e1ctica  es percibida como amenaza para las peque\u00f1os  y medianos hoteles  que en particular carecen de planificaci\u00f3n formal.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>References<\/strong><\/p>\n<p>Ahmad, S. y Muhammad, A. (2016). Entrepreneurial characteristics, motives, and business challenges:  exploratory study of small -and mediumsized hotel businesses. <em>International  Journal of Hospitality and Tourism Administration<\/em>, <em>17<\/em>(3), pp. 286-315.  https:\/\/doi.org\/10.1080\/15256480.2016.1183550 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Aledo, A. y Maz\u00f3n, T.  (2004). 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