{"id":1421,"date":"2022-08-16T20:35:09","date_gmt":"2022-08-16T20:35:09","guid":{"rendered":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/?p=1421"},"modified":"2022-08-16T20:35:11","modified_gmt":"2022-08-16T20:35:11","slug":"percepcion-de-valores-generacionales-un-analisis-de-coincidencias-y-diferencias-en-la-fuerza-de-trabajo-estudio-de-caso-hotelero-en-cancun","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/percepcion-de-valores-generacionales-un-analisis-de-coincidencias-y-diferencias-en-la-fuerza-de-trabajo-estudio-de-caso-hotelero-en-cancun","title":{"rendered":"Percepci\u00f3n de valores generacionales: un an\u00e1lisis de coincidencias y diferencias en la fuerza de trabajo. Estudio de caso hotelero en Canc\u00fan"},"content":{"rendered":"<p class=\"has-text-align-center has-medium-font-size\"><strong>Percepci\u00f3n de valores generacionales: un an\u00e1lisis de coincidencias y diferencias en la fuerza de trabajo. Estudio de caso hotelero en Canc\u00fan \/ Perception of generational values: An analysis of coincidences and differences in the workforce. Hotel case study in Canc\u00fan<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-normal-font-size\">DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.47557\/DHGF2958\">https:\/\/doi.org\/10.47557\/DHGF2958<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n<p><strong>Ricardo Sonda de la Rosa<\/strong><br><a href=\"mailto:rsonda@ucaribe.edu.mx\">rsonda@ucaribe.edu.mx<\/a><br><em>Universidad del Caribe<\/em><\/p>\n<p><strong>Ali Korina Medina Arteaga<\/strong><br><a href=\"mailto:ali.medina@uan.edu.mx\">ali.medina@uan.edu.mx<\/a><br><em>Universidad Aut\u00f3noma de Nayarit<\/em><\/p>\n<p><strong>Andrea Elvira G\u00f3ngora Vallejo<\/strong><br><a href=\"mailto:andyherondale@gmail.com\">andyherondale@gmail.com<\/a><br><em>Universidad Aut\u00f3noma de Nayarit<\/em><\/p>\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Fecha de recepci\u00f3n:<\/strong> 10 de septiembre de 2021.<br><strong>Fecha de aceptaci\u00f3n:<\/strong> 14 de diciembre de 2021.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-file\"><a href=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/DT-V6N10-Art-3-Percepcion-de-valores-generacionales.pdf\" class=\"wp-block-file__button\" download>Descargar<\/a><\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n        <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->                \n                \n                \n                            \n                \n       \n                              \n            \n              \n                \n                 <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style --><style>\n                     .tab_set89 .nav-tabs{border:none}\n                     .tab_set89 a{box-shadow:none;border-bottom:none}\n                     .tab_set89  .bordered-tab-contents{\n                         border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                         border-left: 1px solid #1e73be;\n                         border-right: 1px solid #1e73be;\n                         border-top: 1px solid #1e73be;\n                         color:#000000;\n                     }  \n                    \n                    .tab_set89  .bordered-tab-contents > .tab-content > .tab-pane1 {\n                        border-left: 1px solid #1e73be;\n                        border-right: 1px solid #1e73be;\n                        color:#000000;\n                    }\n                    \n                   \n                    .tab_set89 .nav-tabs > li.active > a, .tab_set89  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set89  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                        \n                         border-top: 1px solid #1e73be; 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(2022). Percepci\u00f3n de valores generacionales: un an\u00e1lisis de coincidencias y diferencias en la fuerza de trabajo. Estudio de caso hotelero en Canc\u00fan. <em>Dimensiones tur\u00edsticas, 6<\/em>(10), 65-84. https:\/\/doi.org\/10.47557\/DHGF2958<\/p>\n<\/div>\n                                                            <\/div>\n                      <\/div>\n                     <\/div>\n                <\/div>\n              \n                <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script --><script>\n                    \n                    var orgUltab_set89='';\n                     var activeTabtab_set89='';\n                     \n                     function changeLiToMenutab_set89(activeLi){\n                         \n                        var flag=false;\n                        var width=0; \n                        var width_=0; \n                        var menuWidth=50;\n                        var mainconWidth=jQuery(\" #tab_set89 .tab-main-container\").width();\n                        \n                        jQuery( \"#tab_set89 .ultab_set89\" ).html(orgUltab_set89.html());\n                        \n                        jQuery( \".li_69d185994685f\" ).each(function( index ) {\n                            \n                          width_=width_+jQuery(this).width();\n                          \n                        }); 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ESTUDIO DE CASO HOTELERO EN CANC\u00daN\n<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Resumen<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La industria hotelera est\u00e1 integrada por trabajadores centennials, millenials, generaci\u00f3n X (gen X) y baby boomers. Cada una de ellas posee cualidades, valores, expectativas y formas de trabajo diferentes, lo que representa un reto para los responsables de las empresas. El objetivo principal de este trabajo es identificar las diferencias y similitudes generacionales del capital humano en funci\u00f3n del incremento de la productividad. Se acude a metodolog\u00eda cualitativa para profundizar en un estudio de caso en torno a los aspectos de 1) autoridad, 2) promociones, 3) reconocimiento, 4) relaciones interpersonales, 5) estabilidad laboral y 6) disciplina, ello por medio de entrevistas individuales a miembros representantes de cada uno de los grupos referidos. Los resultados indicaron significativas similitudes en cuanto a los puntos 2 y 5, no as\u00ed para 1 y 3.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;<\/p>\n<p><em>Palabras clave<\/em><strong>: <\/strong>capital humano, hoteler\u00eda, generaciones, valores, Canc\u00fan.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"center\"><strong>PERCEPTION OF GENERATIONAL VALUES: AN ANALYSIS OF COINCIDENCES AND DIFFERENCES IN THE WORKFORCE. HOTEL CASE STUDY IN CANC\u00daN  <\/strong><\/p>\n<p><strong>Abstract<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">The hotel industry is formed by workers known as centennials, millennials, generation X (gen X) and baby boomers. Each of them has different qualities, values, expectations and ways of working, which represents a challenge for those responsible for companies. The main objective of this investigation is to identify the generational differences and similarities of human capital based on the increase in productivity. Qualitative methodology is used to delve into a case study around aspects such as 1) authority, 2) promotions, 3) recognition, 4) interpersonal relationships, 5) job stability and 6) discipline, through individual interviews with representative members of each of the aforementioned groups. The results indicated significant similarities in terms of points 2 and 5, but not for 1 and 3. <\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;<\/p>\n<p><em>Keywords: <\/em>human capital, hotelery, generations, values, Canc\u00fan.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Dentro de la sociedad convergen diversas generaciones  con caracter\u00edsticas propias,  dependiendo del contexto en el que se han desenvuelto. Cada una de ellas percibe de manera diferente las condiciones laborales,  que en muchos casos son factores determinantes de permanencia o cambio de empresa contratante. Lo anterior puede relacionarse con  el hecho de que estos grupos cuentan con una cosmovisi\u00f3n diferente de su entorno  y una forma distintiva en la que interact\u00faan con \u00e9l. Con ello, entre los diversos conjuntos se presentan  marcadas diferencias que determinan c\u00f3mo se relacionan tanto con  los miembros de un rango etario distinto, como con sus semejantes y su medio.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para una mejor comprensi\u00f3n del tema, es necesario establecer las bases de la investigaci\u00f3n que aqu\u00ed se presenta, partiendo  del an\u00e1lisis de sus componentes. El t\u00e9rmino  &ldquo;generaci\u00f3n&rdquo; se emplea en diversas disciplinas (Fern\u00e1ndez y Mirella, 2013) y adquiere un significado particular seg\u00fan  sea el caso. En primera instancia se puede entender  a las generaciones desde una concepci\u00f3n biol\u00f3gica, como el transcurso de tiempo  medio entre el nacimiento de los padres y su linaje, estableciendo lapsos de entre  20 y 25 a\u00f1os de duraci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Por un largo periodo esta definici\u00f3n fue aplicada  por soci\u00f3logos, actualmente es irrelevante debido al constante cambio de  las cohortes generacionales (McCrindle, 2014) que se adaptan con gran rapidez a las  nuevas tecnolog\u00edas, cambios en los programas educativos, formas de estudio y  valores sociales, por lo que dos d\u00e9cadas es un periodo  demasiado extenso. A ello hay que sumarle  que la edad (lo generacional) no se agota  en el componente etario.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para efectos pr\u00e1cticos, las generaciones dejaron de concebirse como una  cuesti\u00f3n \u00fanicamente  biol\u00f3gica determinada por el tiempo, sino que ahora la clave se encuentra  en la calidad de vivencias comunes, definidas por eventos relevantes de la historia. Para entender el factor generacional adquiere relevancia  igualmente la dimensi\u00f3n  cultural, por lo que las generaciones pueden definirse como un grupo de personas que han compartido las mismas experiencias en los a\u00f1os todav\u00eda maleables de su realidad (Caballero y Baigorri, 2013); dichas vivencias  son definidas en funci\u00f3n de hechos  hist\u00f3ricos compartidos, ya sean acontecimientos pol\u00edticos, sociales, intelectuales o art\u00edsticos que producen sentido de identidad  y de pertenencia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Se entiende entonces  que las generaciones pertenecen a un estrecho  v\u00ednculo que responde a dos vertientes principales: por una parte, alude a las  interrelaciones del tiempo biogr\u00e1fico, hist\u00f3rico  y social; por la otra, permite introducir la dimensi\u00f3n de reflexividad en el an\u00e1lisis de la din\u00e1mica generacional y los procesos  de cambio social (Lecardi y Feixa, 2011).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Las relaciones entre individuos son inevitables y  comprenden desde un principio un elemento  b\u00e1sico en la definici\u00f3n de cualquier cultura,  ya que a partir de ellas se establecen estructuras dentro de la sociedad. Acorde con D\u00edaz et al.  (2017), esto ocurre tambi\u00e9n en el aspecto  laboral, en donde  las diversas generaciones act\u00faan de acuerdo  con los roles y estatus diferenciados seg\u00fan la posici\u00f3n que se ocupe en la estructura de edades y \u00e1rea de trabajo, cobrando mayor complejidad,  ya que estas conforman el capital  humano de la empresa y contribuyen directamente a su desempe\u00f1o.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Toda empresa necesita del recurso y talento humano;  sin embargo, el desarrollo de la fuerza de trabajo en cuanto a capacidades t\u00e9cnicas e intelectuales no puede ser generalizado, ya que la formaci\u00f3n  del personal se determinar\u00e1 de acuerdo con el \u00e1rea en que se desenvuelvan. En sectores econ\u00f3micos como el tur\u00edstico en general y la industria hotelera en particular, se requiere que el personal se focalice en la creaci\u00f3n de habilidades  sociales y de gesti\u00f3n que permitan a los trabajadores ser emp\u00e1ticos con el cliente y sus necesidades (Contreras y Pe\u00f1aloza, 2018), as\u00ed como con las actividades que desempe\u00f1an internamente para el  eficiente desempe\u00f1o de la compa\u00f1\u00eda, la cual  deber\u00e1 proveer condiciones laborales adecuadas a todos sus trabajadores.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El componente laboral hotelero actual est\u00e1  conformado por las generaciones <em>baby  boomers<\/em>, generaci\u00f3n X (<em>gen X<\/em>) y <em>millenials. <\/em>De manera m\u00e1s reciente se est\u00e1 incorporando la generaci\u00f3n Z o <em>centennials<\/em>. Cada una de ellas posee  cualidades, valores, expectativas y formas de trabajo diferentes (Bussin y Brigman,  2018), lo que significa un reto para los encargados de gesti\u00f3n del personal, en  tanto a su adquisici\u00f3n y retenci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para Zemke et al. (2013) las generaciones se pueden  definir de acuerdo con su a\u00f1o de  nacimiento, siendo la <em>baby boomer <\/em>la conformada por quienes nacieron entre  1943 y 1960; la <em>gen X <\/em>la componen los nacidos de 1960 a 1980; la generaci\u00f3n Y (<em>gen Y<\/em>) o <em>millenials <\/em>naci\u00f3 entre 1980 y 1996; mientras que los <em>centennials <\/em>o <em>gen Z<\/em>, de acuerdo con Brown (2017),  son el grupo de personas  que nacieron a finales de 1990 en adelante.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>The <em>baby boomer <\/em>se caracterizan por haber vivido tras la Segunda Guerra Mundial, lo que los llev\u00f3 a enfrentar una \u00e9poca de carencias e incertidumbre. Fueron  disciplinados por sus  padres, lo que representa que esperan cadenas de mando y disciplina  dentro de las organizaciones, adem\u00e1s  de volverlos conservadores. Acorde con D\u00edaz y Zapata (2018), esta generaci\u00f3n respeta  las jerarqu\u00edas, son competitivos, ambiciosos y el balance  entre la vida laboral y personal no es un factor decisivo  para ellos, es decir, tienen  como prioridad el desarrollo laboral  antes que el personal, con un alto nivel  de compromiso y lealtad con las empresas,  esperando que estas respondan  de igual manera, mientras que las condiciones laborales deben ser claras y consistentes.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Poseen una fuerte dedicaci\u00f3n y adicci\u00f3n al trabajo,  son una generaci\u00f3n influyente que ocupa principalmente los altos mandos,  son empoderados y esperan lo mejor de la vida; se preocupan por alcanzar un  buen estatus, lealtad y calidad de vida (D\u00edaz et al., 2017), entendiendo que por ser  quienes poseen la mayor experiencia, ser\u00e1n ellos los que ocupen los puestos m\u00e1s altos  o sigan en la l\u00ednea  para obtenerlos.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    The <em>gen X <\/em>corresponde a los nacidos entre 1960 y 1980 (Brown,  2017), los definen  como personas que no creen en la autoridad y optan por confiar en s\u00ed mismos  o en personas que se ubiquen bajo su mismo rango de edad. Los  trabajadores pertenecientes a este grupo est\u00e1n m\u00e1s dispuestos a apropiarse de la tecnolog\u00eda que los <em>baby boomer<\/em>. La generaci\u00f3n X desea mayor  retroalimentaci\u00f3n y ante sus niveles de educaci\u00f3n las condiciones laborales deben  estar dirigidas al poder, pues buscan avanzar r\u00e1pidamente.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Los  integrantes de este grupo, a diferencia de la generaci\u00f3n previa, se han preocupado por buscar un mayor nivel educativo que los ayude a incrementar sus oportunidades  profesionales y equilibrar su vida personal, realizando mayores esfuerzos  para conseguir una calidad de vida que les provea  de mejores oportunidades sin tener que sacrificar sus intereses.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>    The <em>millenial <\/em>son  los nacidos entre 1981 y 1996 (Costanza et al., 2012); es el grupo que lleg\u00f3 a cambiar  todo el paradigma de las generaciones anteriores ya que surgi\u00f3 en la era digital y, por ende,  buscan la inmediatez. Les gusta disfrutar de su vida,  haciendo cosas que les  brindan la sensaci\u00f3n de disfrute y placer, se ponen a s\u00ed mismos como prioridad y no organizan su vida  en torno al trabajo, lo que los lleva a ser percibidos como personas que no se comprometen laboralmente (Gonz\u00e1lez, 2011).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Son trabajadores j\u00f3venes  de gran exigencia que en el momento  en el que ya no se sienten satisfechos con su trabajo o este no cumple sus expectativas,  optan por dejarlo y buscar alguna  alternativa (Sol\u00eds et al., 2020).  Esta generaci\u00f3n es m\u00e1s liberal  y no soportan que se les limite, buscan sobre todo la realizaci\u00f3n personal y dominan  a la perfecci\u00f3n la  tecnolog\u00eda. Al igual que los <em>gen X, <\/em>las  condiciones laborales deben tener un balance entre su vida personal y profesional.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Los miembros mayores de la  generaci\u00f3n <em>centennial <\/em>actualmente tienen un m\u00e1ximo de 21 a\u00f1os, un primer segmento ya ha  concluido sus estudios superiores y  est\u00e1 listo para incorporarse al mundo laboral; sin embargo, son un grupo que requiere especial atenci\u00f3n por su  costumbre a la inmediatez, pretendiendo conseguir lo que necesitan en cuanto lo desean. Se relacionan a trav\u00e9s de las redes sociales  y son aficionados a crear  y compartir contenido mediante ellas, se les dificulta reconocer a la autoridad ya que  crecieron en un entorno igualitario en donde todas las voces tienen la misma relevancia (Espiritusanto, 2016).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Una de las incertidumbres que surge ante tales  representaciones est\u00e1 relacionada con  la integraci\u00f3n de descripciones grupales con cosmovisiones diferentes, las cuales demarcan anal\u00edticamente una limitaci\u00f3n al generalizar que todos los  nacidos en determinada d\u00e9cada  corresponden a ello, ya que existen casos en los que a pesar de haber nacido en una fecha determinada, cuentan  con actitudes de otro  periodo generacional, representando esto un reto para las organizaciones debido  a los contrastes propios de los grupos; no  obstante, el an\u00e1lisis de sus motivaciones y valores en el presente trabajo servir\u00e1  como punto de partida para identificar  las principales problem\u00e1ticas a las que se enfrentan las empresas, as\u00ed como determinar las \u00e1reas de oportunidad.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    La diferencia generacional propicia cada vez m\u00e1s en los \u00e1mbitos  laborales la presencia de una perspectiva distinta, la cual  considera que la gesti\u00f3n del talento implica combinar capacidades del capital humano en la organizaci\u00f3n, estableciendo condiciones laborales diferenciadas, lo que  permitir\u00eda aprovechar las fortalezas de cada generaci\u00f3n y trabajar en sus debilidades.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  La diversidad intergeneracional, como lo denominan  Maldonado y Osio (2018), involucra una pluralidad cultural que en el  \u00e1mbito laboral se refleja en las diferentes maneras  de comprender las interrelaciones de jerarqu\u00eda y poder, la responsabilidad, los m\u00e9todos de solucionar los inconvenientes, el liderazgo, el desarrollo profesional, la fidelidad o la \u00e9tica, evidenciando \u00e1reas de oportunidad en las empresas  tur\u00edsticas que surgen  cuando cada grupo  juzga al otro respecto a las formas  en que desempe\u00f1an las actividades, desde su propia  perspectiva y realidad.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Todo esto orilla a que la gesti\u00f3n  del capital humano incursione en nuevos modelos  de administraci\u00f3n del personal, que posean una visi\u00f3n modernizada en la que perfeccionen los m\u00e9todos establecidos, funcionen con las nuevas pr\u00e1cticas, se  adapten a las tendencias que depara  el futuro y que prevean las necesidades de los colaboradores pertenecientes a las diversas  generaciones, ya que por primera  vez en la historia se encuentran inmersos  en una operaci\u00f3n tur\u00edstica de hasta cuatro  generaciones, con los respectivos problemas de entendimiento y comunicaci\u00f3n, resultado de las diversas cosmovisiones en torno a lo que se entiende  por una situaci\u00f3n &ldquo;ideal&rdquo; o &ldquo;correcta&rdquo;.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Hoy en d\u00eda, para lograr una adecuada gesti\u00f3n del  capital humano en el entorno laboral, los gerentes de recursos deben  estructurar condiciones laborales con base en nuevas pol\u00edticas y m\u00e9todos, que sean flexibles  y se adapten a cada una de las generaciones involucradas; esto es un elemento al que no se le hab\u00eda dado  la relevancia que merec\u00eda y por consiguiente no se aplicaba  dentro de las organizaciones en el pasado (Aguilar et al., 2016).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Para la industria  tur\u00edstica, lo \u00fanico que se\u00f1ala una diferencia competitiva es con qu\u00e9 tipo de trabajadores y con qu\u00e9 nivel de calidad operan los  negocios, en un contexto multifactorial de presentaciones, desarrollo, seguridad laboral, trabajo  en equipo y visi\u00f3n humanista, haciendo  que la gesti\u00f3n del talento  humano se convierta en un factor importante que trasciende lo individual y permite combinar,  integrar e incentivar el potencial humano de las personas hacia un poder colectivo, constituido y consolidado.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    El tiempo ha comprobado que la estrategia ideal de  talento se basa en la inteligencia  y constancia que las organizaciones destinan para mejorar en m\u00faltiples aspectos a su capital humano.  Esta idea se refuerza y cobra mucho  m\u00e1s sentido con la incursi\u00f3n de la generaci\u00f3n <em>millenial <\/em>y Z o <em>centennials<\/em>, que les  permite entrar en un \u00e1mbito laboral m\u00e1s apegado a sus est\u00e1ndares de vida, en donde tienen  un desarrollo personal y laboral integral.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    La generaci\u00f3n Z funciona como un colectivo, en el que los l\u00edderes  de este grupo  social deben diferenciar el desempe\u00f1o particular sin  vulnerar la autoestima y confianza de la mayor\u00eda (Llaneza, 2016). Representa para los l\u00edderes una manera compleja de desarrollar un ambiente de confianza, en donde los diversos grupos que entran  en el \u00e1mbito laboral  encuentren un punto  de estabilidad.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Por todo lo anterior, es preciso poder desarrollar  equipos multigeneracionales y para ello se requiere proveerles de un  ambiente de trabajo \u00f3ptimo, fluido, din\u00e1mico  y retador, que genere  condiciones favorables, ayud\u00e1ndoles a promover su propia autonom\u00eda y autogesti\u00f3n, brind\u00e1ndoles eso que tanto desean: el balance entre el trabajo  y su vida, haciendo que se sientan  plenos y orgullosos de lo que han logrado y del punto en que se encuentran, entendiendo que la gesti\u00f3n de  personal se redise\u00f1a en funci\u00f3n de las nuevas exigencias como una prioridad, m\u00e1s que como una moda (Maldonado y Osio, 2018).<br \/>\n    Por lo descrito con anterioridad, se considera  pertinente efectuar un an\u00e1lisis integral de las percepciones generacionales en  el contexto tur\u00edstico, a trav\u00e9s de un levantamiento de datos obtenido directamente  de los sujetos de investigaci\u00f3n ubicados en un hotel representativo del  destino tur\u00edstico de Canc\u00fan, en Quintana Roo,  M\u00e9xico.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>2. Metodolog\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>Con el objetivo de identificar las diferencias y  similitudes generacionales entre los colaboradores  de la industria hotelera, la investigaci\u00f3n se realiz\u00f3 en un establecimiento con categor\u00eda de cinco estrellas  ubicado en la zona especializada de Canc\u00fan,  perteneciente a un grupo corporativo con presencia internacional. Dicha infraestructura  hotelera est\u00e1 conformada por 169 habitaciones distribuidas en 12 pisos, nueve  salas de reuni\u00f3n  y dos centros de consumo  operado en modalidad plan europeo.  Su segmento de mercado predominante es el de negocios y el vacacional; el hotel cuenta con 190 colaboradores en temporada alta, de los cuales el 35% es sindicalizado y el resto de confianza. El  comit\u00e9 ejecutivo y comit\u00e9 de operaciones lo  integran 24 colaboradores, seguido del nivel supervisor, as\u00ed como  personal operativo y administrativo.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La metodolog\u00eda utilizada fue cualitativa,  desarrollada de manera explicativa en un estudio de caso, a trav\u00e9s del an\u00e1lisis documental, la aplicaci\u00f3n de entrevistas y la observaci\u00f3n no participativa para determinar las causas de ciertas  pr\u00e1cticas sociales en un entorno determinado.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>La investigaci\u00f3n encuentra su sustento te\u00f3rico en  los estudios de Gursoy et al. (2008)  y Gibson et al. (2009), quienes enfocaron sus hip\u00f3tesis en la complementaci\u00f3n y diferenciaci\u00f3n de valores generacionales en las fuerzas de  trabajo. En ese antecedente, se  desarroll\u00f3 un guion de entrevista para aplicarlo entre los colaboradores del hotel seleccionado, con el  objetivo de identificar las diferencias y similitudes generacionales, a fin de desarrollar estrategias de gesti\u00f3n que puedan ser \u00fatiles para aumentar la productividad de los trabajadores, motiv\u00e1ndolos al logro  de sus objetivos y al mismo tiempo  mejorar los indicadores de contrataci\u00f3n y retenci\u00f3n de personal.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Las categor\u00edas abordadas se determinaron con base en  el instrumento institucional para  diagnosticar el clima laboral de las empresas, aspectos que encuentran su fundamento te\u00f3rico en los siguientes  t\u00e9rminos: autoridad (Robbins y Judge, 2009; Yukl, 2008), promoci\u00f3n o ascenso (Garrido, 2007), reconocimiento  (Vargas, 2008; Quijano et al., 2008), relaciones interpersonales (Romero-Buj, 2010;  Varela y Salgado,  2010), estabilidad (Oluseyi  y Hammed, 2009) y disciplina (Mungaray y Ram\u00edrez, 2007), elementos considerados prioritarios.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    En el hotel seleccionado para el presente  estudio laboran 170 empleados, de los cuales la mayor parte pertenece a la generaci\u00f3n <em>millenial <\/em>(61%), seguidos  por los <em>gen <\/em><em>X <\/em>(33%), dejando en \u00faltimos lugares a los <em>centennials <\/em>(3%) y <em>baby boomers <\/em>(3%). Se solicit\u00f3  la aprobaci\u00f3n de la gerencia para realizar las entrevistas a los colaboradores en sus tiempos libres, a fin de no obstruir  las actividades en su horario  laboral. Se efectu\u00f3 una entrevista personal con cada colaborador que accedi\u00f3  voluntariamente a participar en la investigaci\u00f3n, en una sala asignada exprofeso  y con un guion base.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    En las entrevistas se realizaron grabaciones de voz, adem\u00e1s  de un registro de los participantes con datos personales prioritarios, siendo estos su edad, escolaridad y puesto que desempe\u00f1an dentro  de la empresa; acto seguido,  se expuso a los voluntarios las razones y objetivos del  estudio que se llevar\u00eda a cabo, asegur\u00e1ndoles la confidencialidad de sus respuestas.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    La din\u00e1mica de la entrevista consisti\u00f3 en realizar  a los trabajadores una serie  de preguntas divididas en seis categor\u00edas, cada  una tratando un tema distinto, a decir: a) la autoridad, b) los ascensos, c) el reconocimiento, d) las relaciones interpersonales, e) la estabilidad  laboral y f ) la disciplina. En cada bloque de preguntas se pidi\u00f3 al participante que explicara, de acuerdo con  su perspectiva, el concepto del tema en cuesti\u00f3n y la forma en la que el resto de las generaciones parec\u00edan interpretarlo. Al finalizar se le dio a cada entrevistado un espacio  para realizar cualquier pregunta o comentario que desearan.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  La aplicaci\u00f3n de las entrevistas tuvo una duraci\u00f3n  promedio de 15 minutos, pues la misma dependi\u00f3 directamente del tiempo de respuesta de los participantes; a continuaci\u00f3n, las grabaciones resultantes  fueron transcritas para facilitar su an\u00e1lisis  y la comparaci\u00f3n de resultados obtenidos.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  Se cont\u00f3 con la colaboraci\u00f3n de un total de 58  participantes (ver tabla 1); 22 pertenecientes  a la generaci\u00f3n Y o <em>millenial<\/em>, 19  pertenecientes a la generaci\u00f3n X y 17 de la  generaci\u00f3n Z o <em>centennial<\/em>; cabe  se\u00f1alar que no fue posible aplicar la entrevista a ning\u00fan integrante de los <em>baby boomer, <\/em>debido a que su participaci\u00f3n en la fuerza  de trabajo  es m\u00ednima y al momento  de la realizaci\u00f3n del estudio  se encontraban ejerciendo sus actividades desde casa.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Tabla 1. N\u00famero de participantes por generaci\u00f3n<\/p>\n  <p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A3\/Tabla 1.JPG\" width=\"636\" height=\"84\" \/><\/p>\n  <p><em>Nota<\/em>: Colaboradores de diferentes departamentos <\/p>\n  <p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Las transcripciones de cada grupo  generacional fueron examinadas y codificadas en matrices con el prop\u00f3sito de reunir los resultados por categor\u00edas, de  manera conglomerada; para ello, se tomaron  las respuestas obtenidas  en las entrevistas y se clasificaron de acuerdo con el grupo al cual  pertenec\u00edan los participantes. A partir de  las agrupaciones se llev\u00f3 a cabo el an\u00e1lisis de las respuestas, buscando los  enlaces y palabras clave, proceso  con el que se logr\u00f3 establecer una organizaci\u00f3n de los resultados de acuerdo con cada generaci\u00f3n e identificar las  cuestiones que resultaban m\u00e1s importantes en cada caso.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3. Resultados<\/strong><\/p>\n<p>La aplicaci\u00f3n de las entrevistas de profundidad a los colaboradores pertenecientes a los diversos grupos  revel\u00f3 las caracter\u00edsticas que identifican a cada generaci\u00f3n, as\u00ed como la  percepci\u00f3n que tienen respecto a las dem\u00e1s. A continuaci\u00f3n, se presentan las tablas con la recopilaci\u00f3n de las ideas claves resultantes de las entrevistas, en funci\u00f3n de las diferentes categor\u00edas abordadas.<\/p>\n<p>Tabla 2. Resultados generaci\u00f3n X<br \/>\n  En su percepci\u00f3n \u00bfqu\u00e9 opinan los pertenecientes a estas generaciones respecto a\u2026? <br \/>\nRespuestas de la generaci\u00f3n X <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A3\/Tabla 2.JPG\" width=\"656\" height=\"790\" \/><\/p>\n<p><em>Nota<\/em>: Respuestas por categor\u00eda <br \/>\n  <em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los miembros pertenecientes a la generaci\u00f3n X se  proyectaron como personas que ya han logrado  equilibrar el trabajo,  la familia y el tiempo de esparcimiento; tienen vidas tranquilas y balanceadas, est\u00e1n satisfechos con su trabajo  y se ubican en los  principales puestos de la empresa, pues son quienes poseen la mayor experiencia  dentro de las organizaciones. Son los padres de la generaci\u00f3n <em>millenial <\/em>y <em>centennial, <\/em>por lo que muchas veces se les relaciona bajo ese v\u00ednculo, incluso dentro de la organizaci\u00f3n.  Se adaptaron a la tecnolog\u00eda, llegando a ser habilidosos con ella, mas no dependientes. Tienen opiniones fuertes, claras  y concisas sobre lo que quieren y saben c\u00f3mo lograrlo, son conscientes de que se deben esforzar  para alcanzar  sus objetivos. Debido a la escasa presencia de miembros de la generaci\u00f3n <em>boomer<\/em>, la generaci\u00f3n X pas\u00f3  a ocupar el lugar de liderazgo y responsabilidad dentro de la empresa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 3. Resultados generaci\u00f3n  Y<br \/>\n  En su percepci\u00f3n \u00bfqu\u00e9 opinan los pertenecientes a estas generaciones respecto a\u2026? <br \/>\nRespuestas de la generaci\u00f3n Y <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A3\/Tabla 3.JPG\" width=\"659\" height=\"799\" \/><\/p>\n<p><em>Nota<\/em>: Respuestas  por categor\u00eda <br \/>\n  <em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La generaci\u00f3n <em>millenial <\/em>o Y result\u00f3 ser la m\u00e1s numerosa dentro de la organizaci\u00f3n; son personas j\u00f3venes  que disfrutan del momento presente.  A pesar de ser considerados como aquellos que tiene problemas con el compromiso en el trabajo,  han sabido adaptarse y resolverlo, se ubican en gran variedad  de puestos, abarcando una parte  significativa de la fuerza de trabajo. Valoran mucho su libertad, anhelan encontrar el equilibrio entre el trabajo y su vida personal, esforz\u00e1ndose para conseguirlo. Son los hijos de la generaci\u00f3n X, lo que los lleva a  distorsionar en algunas ocasiones las relaciones con sus superiores.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para ellos el cambio es una constante y aunque se  encuentren c\u00f3modos en una empresa  no tienen problemas con ingresar a otra que les satisfaga m\u00e1s. Son miembros comunicativos que tienen la capacidad de establecer buenas  conexiones, se expresan de forma fluida y un tanto relajada. Son expertos con el uso y  dominio de la tecnolog\u00eda, lo que los lleva a ser un tanto dependientes de ella.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 4. Resultados generaci\u00f3n Z<br \/>\n  En su percepci\u00f3n \u00bfqu\u00e9 opinan los pertenecientes a estas generaciones respecto a\u2026? <\/p>\n<p>Respuestas de la generaci\u00f3n Z <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A3\/Tabla 4.JPG\" width=\"653\" height=\"795\" \/><\/p>\n<p><em>Nota<\/em>: Respuestas  por categor\u00eda <br \/>\n  <em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La generaci\u00f3n Z est\u00e1 principalmente conformada por personas  que rondan los 20 a\u00f1os.  Son los miembros m\u00e1s recientes  dentro de la organizaci\u00f3n; sin embargo, su participaci\u00f3n dentro de ella comienza a ser significativa. Tienden a ser j\u00f3venes optimistas que buscan su propia autonom\u00eda; poseen una gran capacidad de aprendizaje debido a que tienen a su alcance las herramientas y la informaci\u00f3n necesaria para lograr sus cometidos, es una generaci\u00f3n que destaca por ser autodidacta. Ans\u00edan alcanzar  la independencia y emprender  sus propios negocios.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Son totalmente nativos  digitales y por tal motivo  desarrollaron un gran apego por la tecnolog\u00eda, us\u00e1ndola como medio principal  para aprender, relacionarse y entretenerse. Su entorno se encuentra en constante cambio,  lo que los ha llevado  a ser resilientes y  adaptables; son ambiciosos y fan\u00e1ticos de la inmediatez, lo que conlleva a que sean impacientes e inconformistas. Debido a que est\u00e1n expuestos al bombardeo  de informaci\u00f3n, tienen  opiniones muy variadas  y un tanto inconsistentes, por lo que suelen cuestionarse todo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4. Discusi\u00f3n y conclusiones<\/strong><\/p>\n<p>Al analizar las respuestas de las generaciones en  cada rubro, se confirma lo diferente de sus percepciones bajo los par\u00e1metros establecidos:<\/p>\n<p>a) Autoridad<\/p>\n<p>La autoridad para los <em>baby boomer <\/em>es estricta, se centra en las exigencias basadas en el respeto y la obediencia, ellos crecieron con ella y asumieron ese rol dentro de la empresa; la generaci\u00f3n X ve a la autoridad como una  representaci\u00f3n final de quien tiene  el mando y el poder;  no obstante, suelen  ser menos estrictos que los <em>baby boomer<\/em>, ya que son m\u00e1s comunicativos y se basan en proveer consejos o apoyo. Mientras tanto, para los <em>millenials <\/em>la autoridad es un concepto m\u00e1s relajado, justo  como lo describen Rueda et al. (2020),  pues si bien la tienen  en consideraci\u00f3n, no la toman con tanta seriedad. Por \u00faltimo, para los <em>centennials, <\/em>es un concepto que no dominan puesto que no la han tenido; adem\u00e1s, les cuesta mucho seguirla ya que son muy nuevos en las organizaciones.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>b) Promoci\u00f3n o ascenso <\/p>\n<p>La promoci\u00f3n o ascenso es considerada por los <em>baby boomer <\/em>como algo que obtendr\u00e1n eventualmente, ya que para ellos se adquiere a trav\u00e9s de la antig\u00fcedad;  la generaci\u00f3n X se esfuerza en demostrar sus capacidades para adquirirla, ya que la perciben como un premio  a su buen desempe\u00f1o y los motiva a mejorar; por otro lado,  para las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes como lo son  la Y y Z no es algo tan relevante, debido a que ellos aspiran a la libertad y abrirse  su propio camino mediante el emprendimiento, por lo que avanzar dentro de una misma  empresa nos les resulta atractivo (Sol\u00eds et al., 2020).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>c) Reconocimiento<\/p>\n<p>El reconocimiento es muy importante para los <em>baby boomer<\/em><em>s<\/em>, pues ellos se identifican como personas  orgullosas que optan  por que sus m\u00e9ritos sean celebrados expl\u00edcitamente y de forma p\u00fablica,  propiciando ser percibidos como ejemplo  para los dem\u00e1s.  En cuanto a la <em>gen X<\/em>, el reconocimiento es importante  ya que los incentiva a seguir esforz\u00e1ndose; pero, a diferencia de los <em>boomer<\/em>, ellos tambi\u00e9n aceptan una  validaci\u00f3n m\u00e1s personal. Por su parte, a los miembros de la generaci\u00f3n Y les gusta ser reconocidos, no solo en el \u00e1mbito laboral, sino tambi\u00e9n a trav\u00e9s de modas y  tendencias externas que los hacen sentir importantes y pertenecientes a un grupo  (George, 2017). Finalmente, la generaci\u00f3n Z resulta muy parecida a los <em>millenials<\/em>, pero esperan adem\u00e1s la aceptaci\u00f3n de forma sencilla, como una retroalimentaci\u00f3n positiva a su trabajo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>d) Relaciones interpersonales <\/p>\n<p>Las relaciones de los <em>baby boomers <\/em>son percibidas como las m\u00e1s formales de todas, ya que suelen tratarse entre ellos  con mucho respeto, compartiendo historias y an\u00e9cdotas, siendo este el punto crucial  de su conexi\u00f3n, mientras que para la generaci\u00f3n X se trata  m\u00e1s de encontrar intereses en com\u00fan y a partir  de ah\u00ed forjar una relaci\u00f3n m\u00e1s profunda. Las relaciones entre <em>millenials <\/em>son m\u00e1s casuales y relajadas, aunque tienden a  ser un tanto superficiales ya que no solo hablan  de sus intereses, sino tambi\u00e9n de temas de moda no muy sustanciales. En cambio, la generaci\u00f3n <em>centennial <\/em>limita sus interacciones al plano digital,  usando la tecnolog\u00eda como medio principal para llevarlas a cabo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>e) Estabilidad laboral <\/p>\n<p>Este rubro para los <em>boomer <\/em>est\u00e1 muy arraigado a la permanencia, ya que para ellos el tener un trabajo fijo les  proporciona seguridad y tranquilidad. Los <em>gen X<\/em>, adem\u00e1s de trabajo seguro, buscan  una empresa que les provea de las oportunidades  de progresar y aprender. Los <em>gen Y <\/em>optan  por balancear sus intereses, para ellos ya no es tan importante la permanencia en un solo trabajo, sino que buscan equilibrar su labor y el ocio logrando la libertad de tener nuevas  experiencias, por lo que cambiar  de trabajo no es un problema para ellos. A diferencia de ellos, la generaci\u00f3n Z no  tiene muy en claro a lo que se refiere la estabilidad  y por lo tanto no tiene idea de c\u00f3mo conseguirla, esto se debe a que su visi\u00f3n sobre el entorno laboral  es muy reciente.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>f)  Disciplina <\/p>\n<p>La disciplina es caracter\u00edstica de los <em>baby boomer, <\/em>como lo aseguran Bushardt et al. (2018), ellos crecieron  recibiendo y cumpliendo \u00f3rdenes justo como se les indicaba. En la percepci\u00f3n de la generaci\u00f3n X, ellos fueron  concebidos de forma  m\u00e1s flexible, por tanto, este aspecto significa  cumplir con los deberes y obligaciones, pero de forma razonable. Los <em>gen Y <\/em>son considerados bajo un concepto m\u00e1s relajado, se perciben como sujetos que no toman  con seriedad la disciplina y a quienes  no les gusta que los manden. Por \u00faltimo, los <em>centennials <\/em>destacaron por ser considerados la generaci\u00f3n menos  disciplinada, ya que  solo siguen sus propias ideas.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  A pesar de no contar con la participaci\u00f3n de los <em>baby boomer<\/em>, se pudo formar  una idea generalizada de su perfil mediante la intervenci\u00f3n del resto de los grupos.  El estudio demostr\u00f3 que las generaciones poseen cierto  grado de similitud entre ellas: los <em>gen X <\/em>es concebida bajo un concepto  similar del que se ten\u00eda de los <em>baby boo<\/em><em>mer, <\/em>debido a que ahora son ellos los trabajadores m\u00e1s grandes (considerando su edad) dentro de  las organizaciones y han tomado su lugar, mientras que, por su lado, los <em>millenials, <\/em>o  generaci\u00f3n Y son frecuentemente categorizados junto con los <em>centennials<\/em>, manifestando que entre ellos existe un mayor grado de coincidencias.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Destaca que actualmente un porcentaje importante de los colaboradores dominan el \u00e1mbito de la tecnolog\u00eda, la \u00fanica  variante es el nivel de dependencia que han  desarrollado a esta, lo  que, seg\u00fan como se gestione, puede resultar como un inconveniente  o un \u00e1rea de oportunidad.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  A manera de conclusi\u00f3n, se puede afirmar que cada  generaci\u00f3n posee ciertos estigmas respecto de las otras, tanto positivos como negativos. El primer  paso para unificar la fuerza de  trabajo es superar los prejuicios y enfocarse en impulsar una sinergia  que se sustente en la integraci\u00f3n de las fortalezas que cada generaci\u00f3n aporta, adem\u00e1s de buscar mejorar  continuamente las herramientas de  gesti\u00f3n del personal para aumentar la efectividad de la empresa y reducir as\u00ed los riesgos  y costos que resultan de la rotaci\u00f3n  del personal.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Es importante mencionar que estas distinciones generacionales que la prensa se ha encargado de  difundir, estereotipan a sujetos de procedencia norteamericana o europea, que para el caso de los  nacidos en M\u00e9xico son consideradas como aspiraci\u00f3n, mas no existentes en el mexicano por naturaleza,  elementos que se deben considerar al abordar la toma de  decisiones en contextos nacionales.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Debido a que la \u00fanica constante es el cambio, es prioritario estar preparados para afrontar los retos del presente, los cuales sugieren  aprender a trabajar con distintas generaciones, as\u00ed como tambi\u00e9n  prever las modificaciones venideras, a fin de estructurar estrategias s\u00f3lidas que posibiliten hacerles frente, equipando a  la organizaci\u00f3n de una fuerza de trabajo que manifieste un din\u00e1mico valor competitivo y eficiente.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>References<\/strong><\/p>\n<p>Aguilar, M., Espinoza, J. y Hern\u00e1ndez, J. 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