{"id":1411,"date":"2022-08-16T18:54:18","date_gmt":"2022-08-16T18:54:18","guid":{"rendered":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/?p=1411"},"modified":"2022-08-17T20:37:03","modified_gmt":"2022-08-17T20:37:03","slug":"gestion-de-destinos-y-politicas-publicas-bases-para-el-analisis-del-grado-de-compromiso-para-el-cambio-en-los-estados-de-colima-y-guanajuato-mexico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/gestion-de-destinos-y-politicas-publicas-bases-para-el-analisis-del-grado-de-compromiso-para-el-cambio-en-los-estados-de-colima-y-guanajuato-mexico","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de destinos y pol\u00edticas p\u00fablicas: bases para el an\u00e1lisis del grado de compromiso para el cambio en los estados de Colima y Guanajuato, M\u00e9xico"},"content":{"rendered":"<p class=\"has-text-align-center has-medium-font-size\"><strong>Gesti\u00f3n de destinos y pol\u00edticas p\u00fablicas: bases para el an\u00e1lisis del grado de compromiso para el cambioen los estados de Colima y Guanajuato, M\u00e9xico \/ Destination management and public policy: bases for the commitment for change analysis in the statesof Colima and Guanajuato, Mexico<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-normal-font-size\">DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.47557\/GMVI2659\">https:\/\/doi.org\/10.47557\/GMVI2659<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n<p><strong>Rafael Covarrubias Ram\u00edrez<\/strong><br><a href=\"mailto:covra@ucol.mx\">covra@ucol.mx<\/a><br><em>Universidad de Colima<\/em><\/p>\n<p><strong>Nel Enrique Cristian Schmidt Cornejo<\/strong><br><a href=\"mailto:nel_schmidt@ucol.mx\">nel_schmidt@ucol.mx<\/a><br><em>Universidad de Colima<\/em><\/p>\n<p><strong>Rafael Guerrero Rodr\u00edguez<\/strong><br><a href=\"mailto:r.guerrero-rodriguez@ugto.mx\">r.guerrero-rodriguez@ugto.mx<\/a><br><em>Universidad de Guanajuato<\/em><\/p>\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Fecha de recepci\u00f3n:<\/strong> 19 de septiembre de 2021.<br><strong>Fecha de aceptaci\u00f3n:<\/strong> 20 de diciembre de 2021.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-file\"><a href=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/DT-V6N10-Art-2-Gestion-de-destinos-y-politicas-publicas_un-diagnostico-Colima-y-Guanajuato-Mexico.pdf\" class=\"wp-block-file__button\" download>Descargar<\/a><\/div>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n        <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->                \n                \n                \n                            \n                \n       \n                              \n            \n              \n                \n                 <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style --><style>\n                     .tab_set88 .nav-tabs{border:none}\n                     .tab_set88 a{box-shadow:none;border-bottom:none}\n                     .tab_set88  .bordered-tab-contents{\n                         border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                         border-left: 1px solid #1e73be;\n                         border-right: 1px solid #1e73be;\n                         border-top: 1px solid #1e73be;\n                         color:#000000;\n                     }  \n                    \n                    .tab_set88  .bordered-tab-contents > .tab-content > .tab-pane1 {\n                        border-left: 1px solid #1e73be;\n                        border-right: 1px solid #1e73be;\n                        color:#000000;\n                    }\n                    \n                   \n                    .tab_set88 .nav-tabs > li.active > a, .tab_set88  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set88  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                        \n                         border-top: 1px solid #1e73be; \n                         border-left: 1px solid #1e73be; \n                         border-right: 1px solid #1e73be; \n                         border-top:3px solid #1e73be; \n                         border-bottom-color:transparent;\n                         top:1px;\n                         padding-left:13px;\n                         padding-right:13px;\n                         color:#428bca;\n                         transition:none;\n                    }\n                    \n                    .tab_set88  .nav-tabs a{color:#ffffff;}\n                   .tab_set88  .nav-tabs{color:#ffffff;background-color:#00aadd}\n                   .tab_set88 .nav-tabs > li > a:hover{color:#ffffff;border-color:none;border-bottom: 0px;transition:none}\n                   .tab_set88  .scrtabs-tab-container{color:#000000;background-color:#00aadd;border:1px solid #1e73be;border-top:none;border-right:none;border-left:none}\n                   .tab_set88  .nav-tabs > li.active > a, .tab_set88  .nav-tabs > li.active > a:hover, .tab_set88  .nav-tabs > li.active > a:focus{\n                   \n                     background-color:#ffffff  ;\n                     color:#428bca;\n                     transition:none;\n                     \n                     \n                   }\n                   .tab_set88 .bordered-tab-contents{\n                       \n                       background-color:#ffffff  ;\n                       color:#000000;\n                           \n                   }\n                   .tab_set88  .nav-tabs >li a:hover,.tab_set88  .nav-tabs >li.rtdropdown.open a.rtdropdown-toggle{\n                       \n                        background-color:#ffffff;\n                        border-border-bottom: 1px solid #1e73be;\n                        border-bottom-color: #00aadd;\n                        border-top: 3px solid #1e73be;\n                        border-bottom-color: transparent;\n                        border-left: 1px solid #1e73be; \n                        border-right: 1px solid #1e73be;     \n                        top: 1px;\n                        color:#428bca;\n                        transition:none;\n                        \n                       \n                        \n                   }\n                   \n                   .tab_set88  .nav-tabs >li.rtdropdown.open a.rtdropdown-toggle{\n                   \n                         top: 0px;\n                   }\n                  \n                 \n                  \n                   \n                   .tab_set88  .nav-tabs >li.LiTab a:hover{\n                       \n                       padding-left:13px;\n                        padding-right:13px;\n                        color:#428bca;\n                        transition:none;\n                        \n                   }\n                 \n                   \n                  \n              \n                   \n                   .tab_set88 .nav .open > a, .tab_set88 .nav .open > a:hover, .tab_set88 .nav .open > a:focus{\n                       \n                        background-color:#ffffff;\n                        border: 1px solid #1e73be; \n                         border-bottom:none;\n                         color:#428bca;\n                         transition:none;\n                   }\n                   \n                   .tab_set88 .rtdropdown-menu > li > a,.tab_set88 .rtdropdown-menu > li > a:hover,  .tab_set88  .rtdropdown-menu > li > a:focus{\n                       \n                     border:none;\n                     transition:none;\n                     \n                     \n                   }\n                   .tab_set88 .nav-tabs > li > a{border-radius: 1px}\n                   \n                   .tab_set88 .nav-tabs > li:first-child.active{top:0px}\n                   \n                   \n                   .tab_set88 .nav-tabs > li .rtdropdown-menu li a{\n                       \n                       background-color:#00aadd;\n                       border-bottom: 1px solid #1e73be; \n                       padding:3px 20px;\n                       color:#ffffff;\n                       white-space: -moz-pre-wrap !important;  \/* Mozilla, since 1999 *\/\n                        white-space: -webkit-pre-wrap; \/*Chrome & Safari *\/ \n                        white-space: -pre-wrap;      \/* Opera 4-6 *\/\n                        white-space: -o-pre-wrap;    \/* Opera 7 *\/\n                        white-space: pre-wrap;       \/* css-3 *\/\n                        word-wrap: break-word;       \/* Internet Explorer 5.5+ *\/\n                        white-space: normal;\n                        min-width:250px     \n                       \n                    }\n                   .tab_set88 .nav-tabs > li .rtdropdown-menu li a:hover,.tab_set88 .nav-tabs > li .rtdropdown-menu li.active a{\n                       \n                       background-color:#ffffff;\n                       border-bottom: 1px solid #1e73be; \n                       padding:3px 20px;\n                       color:#428bca;\n                       \n                    }\n                   .tab_set88 .nav-tabs > li .rtdropdown-menu {\n                       \n                       background-color:#00aadd;\n                       border-top: 1px solid #1e73be; \n                       color:#ffffff;\n                       \n                    }\n                    \n                   .tab_set88 .nav-tabs > li.active .rtdropdown-menu li.active a,.tab_set88 .nav-tabs > li.active .rtdropdown-menu li.active a:hover{\n                       \n                       background-color:#ffffff;\n                       border-bottom: 1px solid #1e73be; \n                       padding:3px 20px;\n                       color:#428bca;\n                   }\n                   \n                   .tab_set88 .nav-tabs > li .rtdropdown-menu li:hover {\n                       \n                       color:#428bca;\n                   }\n                   \n                   .tab_set88 .nav-tabs > li.active .rtdropdown-menu li.active:first-child a{\n                         border-top: 1px solid #1e73be; \n                         color:#428bca;\n                         transition:none;\n                    }\n                   \n                   .tab_set88 .arrowdown{\n                       \n                      border-color:#ffffff; \n                      cursor:pointer;\n                   }\n                   \n                   .tab_set88 .arrowdown:hover{\n                       \n                      border-color:#428bca;\n                      transition:none;\n                   }\n                   .tab_set88 .arrowdown:hover:before{\n                       \n                      border-color:#428bca;\n                      transition:none;\n                   }\n                   .tab_set88 .arrowdown:before{\n                       \n                      border-color:#ffffff; \n                   }\n                   \n                    .tab_set88 .nav-tabs > li.active .arrowdown{\n                         border-color:#428bca;\n                    }\n                    .tab_set88 .nav-tabs > li.active .arrowdown:before{\n                         border-color:#428bca;\n                    }\n                    \n                    .tab_set88 .nav-tabs > li:hover .arrowdown{\n                         border-color:#428bca;\n                         transition:none;\n                    }\n                    .tab_set88 .nav-tabs > li:hover .arrowdown:before{\n                        \n                         border-color:#428bca;\n                         transition:none;\n                    }\n                    \n                    .tab_set88 .nav-tabs > li.rtdropdown.open .arrowdown{\n                         border-color:#428bca;\n                    }\n                    .tab_set88 .nav-tabs > li.rtdropdown.open .arrowdown:before{\n                         border-color:#428bca;\n                    }\n                   \n                   <\/style><!-- end wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_style -->\n                   <div class=\"resptabs btabs tab_set88 88_Tab\" id=\"tab_set88\" style=\"visibility: hidden\">\n                    <div id=\"tab_set88_overlay\" class=\"overlay_\" style=\"background: #fff url('https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/wp-content\/plugins\/responsive-horizontal-vertical-and-accordion-tabs\/images\/bx_loader.gif') no-repeat scroll 50% 50%;\" ><\/div>\n                  \n                    <div class=\"tab-main-container\">\n                    <ul class=\"nav nav-tabs btab ultab_set88\" role=\"tablist\">\n                        \n                         \n                        \n                                \n                                                                                                                                                                                                  <li role=\"presentation\"  data-isajaxloaded=\"0\"  data-tabid=\"158\"   class=\"tab_set88_158 active LiTab li_69d186e11de42\" >\n                                    <a href=\"#tab_tab_set88_158\"  class=\"LiTab_Anchor\" role=\"tab\" data-toggle=\"tab\" data-tabid=\"158\"   >\n                                        C\u00f3mo citar                                    <\/a>\n                                <\/li>\n                            \n                      \n                    <\/ul>\n\n                    <!-- Tab panes -->\n                    <div class=\"bordered-tab-contents\">\n                            <div class=\"tab-content\">\n                                  \n                                     <div role=\"tabpanel\" class=\"tab-pane  active\" id=\"tab_tab_set88_158\" ><p>Covarrubias, R., Schmidt, N. y Guerrero, R. (2022). Gesti\u00f3n de destinos y pol\u00edticas p\u00fablicas: bases para el an\u00e1lisis del grado de compromiso para el cambio en los estados de Colima y Guanajuato, M\u00e9xico. <em>Dimensiones Tur\u00edsticas, 6<\/em>(10), 33-64. https:\/\/doi.org\/10.47557\/GMVI2659<\/p>\n<\/div>\n                                                            <\/div>\n                      <\/div>\n                     <\/div>\n                <\/div>\n              \n                <!-- wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script --><script>\n                    \n                    var orgUltab_set88='';\n                     var activeTabtab_set88='';\n                     \n                     function changeLiToMenutab_set88(activeLi){\n                         \n                        var flag=false;\n                        var width=0; \n                        var width_=0; \n                        var menuWidth=50;\n                        var mainconWidth=jQuery(\" #tab_set88 .tab-main-container\").width();\n                        \n                        jQuery( \"#tab_set88 .ultab_set88\" ).html(orgUltab_set88.html());\n                        \n                        jQuery( \".li_69d186e11de42\" ).each(function( index ) {\n                            \n                          width_=width_+jQuery(this).width();\n                          \n                        });   \n                        \n                        if(width_>mainconWidth){\n                        \n                                    jQuery( \".li_69d186e11de42\" ).each(function( index ) {\n\n                                      width=width+jQuery(this).width();\n                                      if(width+menuWidth>mainconWidth){\n\n\n                                          jQuery(this).remove();\n                                          if(flag==false){\n\n                                                var rtdropdownMarkup = '<li class=\"rtdropdown responsivetabs rtdropdown\">'\n                                              + '<a href=\"#\" class=\"rtdropdown-toggle\" data-toggle=\"rtdropdown\"><span class=\"arrowdown\"><\/span><\/a>'\n                                              + '<ul class=\"rtdropdown-menu ';\n                                              if(index==0){\n                                                  \n                                                    rtdropdownMarkup+=' rtdropdown-menu-left rtdropdown-menutab_set88\">'\n                                                   + '<\/ul><\/li>';\n                                                }\n                                              else{\n                                                  \n                                                     rtdropdownMarkup+=' rtdropdown-menu-right rtdropdown-menutab_set88\">'\n                                                   + '<\/ul><\/li>';\n                                              }  \n                                              $rtdropdown = jQuery(rtdropdownMarkup);\n                                              jQuery( \"#tab_set88 .nav-tabs\").append($rtdropdown);\n                                              jQuery(\".rtdropdown-menutab_set88\").append(jQuery(this).clone());\n                                              flag=true;\n                                          }\n                                          else{\n\n                                              jQuery(\".rtdropdown-menutab_set88\").append(jQuery(this).clone());\n                                          }\n\n                                      }\n                                    \n                                    });  \n                                    \n                                    if(activeLi!=''){\n                                    \n                                            jQuery(\".\"+activeLi+' a').trigger('click');\n                                            setTimeout(function(){ \n                                            \n                                                if(jQuery(\".\"+activeLi+' a').parent().parent().parent().hasClass('responsivetabs')){\n                                                    \n                                                    jQuery(\".\"+activeLi+' a').parent().parent().parent().addClass('active')\n                                                    jQuery(\".\"+activeLi+' a').attr('aria-expanded','true');\n                                                }\n    \n                                            }, 50);\n\n\n                                      }  \n                         }\n                         \n                        \n                        \n                     }\n                  \n                                  \n                    var interval_69d186e11e13f = setInterval(function() {\n\n                    if(document.readyState === 'complete') {\n\n                       clearInterval(interval_69d186e11e13f);\n                     \n                    \n                        orgUltab_set88=jQuery(\" #tab_set88 .nav-tabs\").clone();\n\n\n\n                           \n\n                         changeLiToMenutab_set88('tab_set88_158');\n                         setTimeout(function(){ \n\n                            jQuery(\".tab_set88\").css('visibility', 'visible');\n\n                          }, 500);\n\n\n                        jQuery(document).on(\"click\", \"#tab_set88  li.li_69d186e11de42\", function(e){\n\n\n                            if(activeTabtab_set88!=\"\" && !jQuery(this).hasClass(activeTabtab_set88)){\n                                jQuery('.'+activeTabtab_set88).removeClass('active');\n                            }\n\n                             jQuery( \"#tab_set88 .LiTab\" ).each(function( index ) {\n\n                                  if(!jQuery(this).hasClass(activeTabtab_set88) && ! jQuery(this).hasClass('rtdropdown')){\n                                      jQuery(this).removeClass('active');\n                                  }\n                             });\n\n                             jQuery(e.target).parent().addClass('active');\n\n                            activeLitab_set88=jQuery(this).prop('classList');\n                            classestab_set88 = activeLitab_set88.toString().split(\" \");\n                            activeTabtab_set88=classestab_set88[0];\n\n                               \n\n                        });\n\n                          jQuery(document).on(\"click\", \"#tab_set88 .rtdropdown-toggle\", function(){\n\n\n                             if(jQuery(\"#tab_set88 .responsivetabs ul.rtdropdown-menu\").offset().left<jQuery(\"#tab_set88\").offset().left){\n\n                                 jQuery(\"#tab_set88 .responsivetabs ul.rtdropdown-menu\").removeClass('rtdropdown-menu-right');\n                                 jQuery(\"#tab_set88 .responsivetabs ul.rtdropdown-menu\").addClass('rtdropdown-menu-left');\n                             }\n\n                        });\n                        jQuery(document).on(\"click\", \"#tab_set88 .responsivetabs ul.rtdropdown-menutab_set88.rtdropdown-menu-right li.LiTab\", function(){\n\n                             jQuery( \"#tab_set88 .LiTab\" ).each(function( index ) {\n\n                                  if(!jQuery(this).hasClass(activeTabtab_set88)){\n                                      jQuery(this).removeClass('active');\n                                  }\n                             });\n\n                              jQuery(\"#tab_set88 .responsivetabs\").addClass('active');\n\n                        });\n\n                        var timertab_set88;\n                        var widthtab_set88 = jQuery(window).width();\n                          jQuery(window).bind('resize', function(){\n\n                           if(jQuery(window).width() != widthtab_set88){\n\n\n                                  widthtab_set88 = jQuery(window).width();\n                                  clearTimeout(timertab_set88);\n                                  timertab_set88 = setTimeout(onResize_tab_set88, 500);\n\n                              }   \n                          });\n\n                        function onResize_tab_set88(){\n\n\n                          changeLiToMenutab_set88(activeTabtab_set88);\n\n                        }\n\n                       }   \n                       \n                }, 100); \n                <\/script><!-- end wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_script -->\n                \n             \n                \n<!-- end wrt_print_rt_wp_responsive_tabs_func -->\n    \n\n\n\n<div style=\"height:100px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p align=\"center\"><strong>GESTI\u00d3N DE DESTINOS Y POL\u00cdTICAS P\u00daBLICAS: BASES PARA EL AN\u00c1LISIS DEL GRADO DE COMPROMISO PARA EL CAMBIO EN LOS ESTADOS DE COLIMA Y GUANAJUATO, M\u00c9XICO<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Resumen<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El crecimiento actual del turismo demanda que las organizaciones gestoras de los destinos (OGD) est\u00e9n preparadas para enfrentar los cambios. Por ello, este trabajo explora el grado de compromiso de dichas organizaciones como un elemento esencial de la preparaci\u00f3n que deben alcanzar para afrontar la evoluci\u00f3n en el turismo. El estudio se desarroll\u00f3 en los estados de Colima y Guanajuato, en la regi\u00f3n Centro Occidente de M\u00e9xico. Para cumplir ese prop\u00f3sito, se dise\u00f1\u00f3 un modelo te\u00f3rico basado en la noci\u00f3n del compromiso para el cambio, compuesto por siete categor\u00edas de an\u00e1lisis. Se recurri\u00f3 a una metodolog\u00eda cualitativa, apoyada en el an\u00e1lisis documental de instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica relacionados con el desarrollo del turismo, en las \u00e1reas geogr\u00e1ficas estudiadas. Los hallazgos permiten evidenciar que, aunque existe una base amplia de instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica para gestionar los destinos, no se identifican nuevas mentalidades y maneras de proceder que reflejen el compromiso de las organizaciones gestoras, no se logra transitar del discurso a la acci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;<\/p>\n<p><em>Palabras clave<\/em><strong>: <\/strong>gesti\u00f3n de destinos, compromiso para el cambio, pol\u00edticas p\u00fablicas, Colima, Guanajuato.\n<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p align=\"center\"><strong>DESTINATION MANAGEMENT AND PUBLIC POLICY: BASES FOR THE COMMITMENT FOR CHANGE ANALYSIS IN THE STATES OF COLIMA AND GUANAJUATO, MEXICO <\/strong><\/p>\n<p><strong>Abstract<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">The current growth of tourism demands destination management organizations (DMO) to be prepared to face changes. Thus, the present work explores the degree of commitment of these organizations as an essential element of the preparation they must achieve to face the evolution in tourism. The study was developed in the states of Colima and Guanajuato, in the Central Western region of Mexico. To fulfill the purpose, a theoretical model was designed, based on the notion of commitment to change, composed of seven categories of analysis. A qualitative methodology was used, supported by the documentary analysis of public policy instruments related to the development of tourism, in the geographical areas studied. The findings show that, although there is a broad base of public policy instruments to manage destinations, new mentalities and ways of proceeding that reflect the commitment of the managing organizations are not identified, it is not possible to move from discourse to action. <\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">&nbsp;<\/p>\n<p><em>Keywords: <\/em>destination management, commitment for change, public policy, Colima, Guanajuato<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>El turismo se ha convertido en un impulsor clave del  progreso socioecon\u00f3mico y en uno de los sectores m\u00e1s grandes y de m\u00e1s  r\u00e1pido crecimiento en el mundo desde mediados del siglo XX. Por ello, diversos pa\u00edses han generado programas de desarrollo y pol\u00edticas  p\u00fablicas dirigidos a la creaci\u00f3n de destinos e  invertido en el desarrollo de esta actividad. La Organizaci\u00f3n Mundial  del Turismo (OMT) reporta que en 2019 la llegada de turistas internacionales alcanz\u00f3 la cifra de mil 481 millones.  Sin embargo, con la disrupci\u00f3n de la crisis sanitaria provocada  por el COVID-19, los flujos tur\u00edsticos descendieron a niveles insospechados; con ello, los destinos tur\u00edsticos de todo el mundo, seg\u00fan la misma OMT (2020), experimentaron un decrecimiento de m\u00e1s del 70% en promedio. Actualmente, el turismo a nivel mundial  est\u00e1 en proceso  de recuperaci\u00f3n y las llegadas  internacionales se han incrementado hasta  en un 130% comparado con 2020 (OMT, 2022).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ante esa realidad, numerosos  organismos y acad\u00e9micos han documentado la importancia  del turismo como una actividad econ\u00f3mica, social, cultural, ambiental y pol\u00edtica de alcance global (C\u00e1rdenas-Garc\u00eda y Pulido-Fern\u00e1ndez, 2019;  Espino-Rodr\u00edguez, 2020; OMT, 2018).  Pero tambi\u00e9n, han dado cuenta de las transformaciones en los sistemas socioambientales de los territorios en los que se desarrolla y crece. As\u00ed, han surgido nociones  como el <em>overtourism<\/em>, turismofobia, turistificaci\u00f3n y gentrificaci\u00f3n (Hiernaux-Nicolas y Gonz\u00e1lez-G\u00f3mez, 2014;  Higgins-Desbiolles et al., 2019; Milano et al., 2019).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Los cambios actuales demandan repensar  los modelos de desarrollo y de gesti\u00f3n ante el crecimiento del turismo, con la exigencia  de que los organismos gestores,  p\u00fablicos y privados,  est\u00e9n dispuestos a implementar estrategias que conduzcan a la  preparaci\u00f3n de los destinos tur\u00edsticos con miras a enfrentar el cambio que representa  el crecimiento o la disminuci\u00f3n de la actividad  tur\u00edstica, as\u00ed como a entregar soluciones para  fomentar la gesti\u00f3n sostenible de este sector (Becker, 2013; Higgins-Desbiolles et al., 2019). En  consecuencia, se plantea tambi\u00e9n la necesidad  de repensar las formas de evaluar y entregar soluciones para fomentar  precautoriamente el crecimiento sostenible  de la actividad tur\u00edstica en los destinos  mexicanos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Tales reflexiones han  motivado este trabajo, buscando responder: \u00bf<em>cu\u00e1les  son los factores que condicionan el  grado de compromiso de las organizaciones gestoras del destino para enfrentar los cambios del crecimiento tur\u00edstico? <\/em>Esta propuesta surge  de la idea de que, independientemente de las caracter\u00edsticas propias de cada destino tur\u00edstico, existen factores que  condicionan el compromiso de las organizaciones gestoras del destino  (OGD) para identificar y enfrentar los cambios derivados del crecimiento del turismo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Ante ello, el compromiso de las  organizaciones es un componente de la teor\u00eda  de la  preparaci\u00f3n para el cambio (Haffar et al., 2016; Weiner, 2020), que se valora como un enfoque \u00fatil que puede contribuir a entender mejor  las circunstancias actuales de estos  organismos. En ese contexto, este trabajo busca examinar el grado de compromiso de las OGD de origen  p\u00fablico, como un elemento esencial de la preparaci\u00f3n que estas  organizaciones deben alcanzar para afrontar los cambios en el turismo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2. Revisi\u00f3n de la literatura<\/strong><\/p>\n<p align=\"left\"><strong>&nbsp;2.1. Las organizaciones gestoras de los destinos tur\u00edsticos<\/strong><\/p>\n<p>La gesti\u00f3n de destinos tur\u00edsticos es  uno de los temas m\u00e1s abordados en la literatura del rubro y permanece como un \u00e1rea activa de inter\u00e9s  de investigaci\u00f3n (Fyall  y Garrod, 2020).  Se ha estudiado desde diversos  enfoques tales como la competitividad y  la sostenibilidad (Cronj\u00e9 y du Plessis, 2020; Paunovi\u0107 et al., 2020; Ritchie y Crouch, 2003), el <em>marketing <\/em>(Morrison, 2019; Wang y Abraham, 2011), la gobernanza (Coutinho y N\u00f3brega, 2019; Pulido-Fern\u00e1ndez y  Pulido-Fern\u00e1ndez, 2019; Franzoni,  2015), sistemas de gesti\u00f3n (Martins et al., 2020), la innovaci\u00f3n (Gardiner  y Scott, 2018), modelos de negocios (Reinhold et al., 2019) y el <em>smart tourism <\/em>(Buhalis y Amaranggana, 2014; Koo et al., 2016).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  La gesti\u00f3n de los destinos  tur\u00edsticos se entiende  como un conjunto  de decisiones y operaciones gubernamentales, empresariales y sociales  que es necesario adoptar, a fin de motivar y coordinar a quienes  participan directa o indirectamente en este sector,  con el objeto de alcanzar metas individuales y colectivas en la distribuci\u00f3n de determinados bienes o recursos  existentes en el territorio (Morrison, 2019; Page, 2019), que permitan equilibrar la oferta y demanda, as\u00ed como  desarrollar productos y operaciones (Pearce, 2014).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Las OGD surgen debido a la necesidad  de coordinar los esfuerzos de los diversos actores de la actividad tur\u00edstica para planear,  desarrollar y comercializar los destinos tur\u00edsticos (Martins et al., 2020; Morrison,  2019). En tal sentido, son definidas como instituciones p\u00fablicas o privadas que  tienen el liderazgo y la tarea de garantizar la consecuci\u00f3n colectiva de objetivos compartidos entre las partes  interesadas, mismas que participan en la actividad tur\u00edstica que se desarrolla en su demarcaci\u00f3n (Volgger y Pechlaner, 2014).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Sin embargo, las OGD se han centrado  principalmente en estimular el crecimiento, crear  valor y apoyar el desarrollo de redes entre los actores clave (Pechlaner et  al., 2012), a trav\u00e9s de una  combinaci\u00f3n de pol\u00edticas de crecimiento de mercado y desarrollo de productos como atracciones y  eventos, instalaciones, transporte, infraestructura, calidad del servicio y amabilidad (Dredge, 2016). En menor  medida, han puesto atenci\u00f3n en aquellas funciones asociadas  con gestionar el destino respecto  a otras  facetas del territorio en el que se encuentra situado, tales como la planificaci\u00f3n o la gesti\u00f3n sostenible, que se reflejen en el incremento  de la calidad de vida de los  residentes y en la maximizaci\u00f3n de la experiencia de los visitantes (Milano et al., 2019;  Pearce, 2014).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Este  modelo de gesti\u00f3n  ha conducido a un crecimiento constante del turismo  que ha devenido en un conjunto de  impactos, retos y cambios en los territorios tur\u00edsticos, tales como la competitividad entre destinos (Fyall  y Garrod, 2020;  Martins et al.,  2020), los impactos ambientales, econ\u00f3micos y sociales derivados de las  altas concentraciones de visitantes  en sitios determinados, que en el campo del estudio del fen\u00f3meno tur\u00edstico han dado origen a nociones como el <em>overtourism<\/em>, turismofobia, turistificaci\u00f3n y gentrificaci\u00f3n (Briney,  2020; Fletcher et al., 2019; Higgins-Desbiolles et al., 2019; Milano  et al., 2019).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Estos cambios se reflejan tambi\u00e9n en  la falta de liderazgo y gobernanza del destino, el involucramiento de residentes, as\u00ed como la transparencia y  rendici\u00f3n de cuentas (Nawaz y Ko\u00e7, 2018; Valente et al., 2015),  las nuevas formas directas e instant\u00e1neas de  comercializaci\u00f3n de servicios basadas en las tecnolog\u00edas y el internet, a la  par de las m\u00faltiples formas de  econom\u00eda colaborativa en distintos servicios, principalmente las de home <em>sharing <\/em>y <em>ride sharing <\/em>(Mart\u00ednez et al., 2018; Mondal  y Samaddar, 2021).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2.2 Compromiso de las organizaciones para enfrentar el cambio y las pol\u00edticas  p\u00fablicas<\/strong><\/p>\n  <p>El manejo de los cambios resultantes  del crecimiento del turismo, de acuerdo con Hristova et al. (2019),  implica que las OGD est\u00e9n  preparadas para adoptar  ideas, procesos  o conductas que permitan renovar  la direcci\u00f3n, la estructura y las capacidades de la organizaci\u00f3n. En ese  contexto, la preparaci\u00f3n para enfrentar los cambios se  basa en el compromiso de los individuos u organizaciones, como una premisa fundamental (Helfrich et al., 2018; Weiner, 2009).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Desde este enfoque, el compromiso se  refiere a la disposici\u00f3n de los gestores, tanto p\u00fablicos  como privados, para encontrar soluciones que permitan implementar exitosamente  acciones para el cambio (Feng et al., 2020; Weiner, 2020). En la gesti\u00f3n de los destinos tur\u00edsticos, el compromiso de estos  organismos para encontrar  soluciones en una situaci\u00f3n de cambio requiere del apoyo del gobierno y es necesario implementar pol\u00edticas p\u00fablicas  que les permitan  cumplir con esa tarea (Allaberganov et al., 2021).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Debido a la importancia econ\u00f3mica y social del turismo,  el gobierno en todos sus niveles se involucra en la gesti\u00f3n  de las m\u00faltiples facetas de ese sector  (Elliot, 1997). Una de las principales formas de involucramiento es a trav\u00e9s de la formulaci\u00f3n e implementaci\u00f3n de pol\u00edticas  p\u00fablicas, con el prop\u00f3sito de capitalizar esta actividad para el desarrollo de los destinos  (Avilez-Pineda et al., 2019; Hern\u00e1ndez-Gonz\u00e1lez et al., 2020).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En ese sentido y considerando que las  pol\u00edticas p\u00fablicas son formuladas para estimular o prohibir acciones  de la sociedad, en la medida que se van identificando cambios en las sociedades seg\u00fan el contexto sociopol\u00edtico  (Sarthou, 2015), el compromiso por el cambio puede ser examinado a trav\u00e9s de la formulaci\u00f3n y aplicaci\u00f3n de estas pol\u00edticas p\u00fablicas, que tengan en cuenta las  necesidades y expectativas de las diversas  partes interesadas, en particular de la poblaci\u00f3n local y de los visitantes. Cada pol\u00edtica p\u00fablica es implementada a trav\u00e9s de un instrumento o de un conjunto espec\u00edfico de estos, mismos que hacen la funci\u00f3n de  mecanismos y t\u00e9cnicas para su ejecuci\u00f3n  o efecto (Salamon,  2002).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>A partir de las principales dimensiones de cambios  que se identifican en el sector turismo (Higgins-Desbiolles et al., 2019;  Hristova et al., 2019; Mariani  et al., 2014), se han compilado siete dimensiones de an\u00e1lisis (figura  1) que comprenden procesos y factores de cambio observables en la mayor\u00eda  de los destinos, que debieran  ser manejados  a partir de la funci\u00f3n de los gestores del \u00e1mbito p\u00fablico, representados principalmente en este estudio por  secretar\u00edas, subsecretar\u00edas o direcciones estatales y municipales de turismo. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 1. Modelo te\u00f3rico para evaluar el compromiso de los organismos p\u00fablicos  gestores del destino<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A2\/Fig 1.JPG\" width=\"910\" height=\"538\"><\/p>\n<p><em>Fuente: <\/em>Elaboraci\u00f3n propia, adaptado de JLL y World Travel and Tourism Council (2019). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Las categor\u00edas de an\u00e1lisis planteadas  en la figura 1, integran un mapa de ruta de acci\u00f3n dirigido  a que los organismos involucrados en la gesti\u00f3n  de los destinos est\u00e9n preparados para alcanzar  los fines y metas hacia  el desarrollo sostenible del destino. Enseguida se desarrolla el significado de cada una de ellas.<\/p>\n<ul>\n  <li>Compromiso  ciudadano o involucramiento de los residentes: implica la existencia de mecanismos para que las OGD involucren a los representantes de la poblaci\u00f3n local para que sean tomados  en cuenta en los procesos  de decisi\u00f3n relativos al crecimiento del turismo (Soulard et al., 2018). La  representaci\u00f3n de los residentes en la toma de decisiones de los destinos  es uno de los pilares  de la gobernanza, entendida  esta como un sistema de gobierno integrado por  m\u00faltiples actores de  distintos sectores, a partir del supuesto de que el gobierno es un agente de direcci\u00f3n pero insuficiente (Barbini  et al., 2012). <br>\n  <\/li>\n  <li>Planeaci\u00f3n  del desarrollo econ\u00f3mico: esta acci\u00f3n proporciona un panorama completo de la econom\u00eda, establece  pol\u00edticas, estrategias, programas y proyectos  para dirigir el desarrollo y crecimiento econ\u00f3mico (Beer y Clower,2019). Los instrumentos de planeaci\u00f3n  del desarrollo econ\u00f3mico del destino deben incluir al turismo de  manera prioritaria (C\u00e1rdenas-Garc\u00eda y Pulido-Fern\u00e1ndez, 2019).<br>\n  <\/li>\n  <li>Planeaci\u00f3n del crecimiento sostenible del turismo: la capacidad de las organizaciones para cambiar y adaptarse a su  entorno se ha convertido en un factor  importante para desarrollarse de manera sostenible (Olafsen et al., 2020). Las pol\u00edticas, estrategias, programas y proyectos para dirigir el  desarrollo y crecimiento econ\u00f3mico  deben basarse en los principios de la sostenibilidad (Beer y Clower,  2019). Las OGD deben contar con instrumentos de planeaci\u00f3n para alcanzar el crecimiento sostenible de turismo, que reduzcan la presi\u00f3n sobre los elementos naturales y  culturales del territorio (Higgins-Desbiolles  et al., 2019). <\/li>\n  <li>Formulaci\u00f3n  de pol\u00edticas para la gesti\u00f3n de flujos tur\u00edsticos: estos flujos son el resultado de concentraci\u00f3n de las personas que se trasladan  con fines de ocio y esparcimiento hacia un destino  concreto (Dodds y Butler, 2019). Las OGD deben implementar pol\u00edticas de manejo de  visitantes con estrategias de mitigaci\u00f3n de impactos  en sitios de inter\u00e9s, que suelen tener aglomeraciones de turistas en horas determinadas (Dodds y  Butler, 2019; JLL y World Travel and Tourism Council, 2019). <\/li>\n  <li>Formulaci\u00f3n  de pol\u00edticas para la econom\u00eda colaborativa: este concepto surgi\u00f3 como un modelo econ\u00f3mico basado en el intercambio de activos subutilizados, desde espacios hasta habilidades y art\u00edculos (Mondal y Samaddar,  2021). Los cambios provocados por el crecimiento de las diversas  formas de econom\u00eda colaborativa y la falta  de pol\u00edticas para su manejo han devenido en efectos como la gentrificaci\u00f3n (Wachsmuth y Weisler, 2018), por lo que  se requiere que las OGD sean dotadas de instrumentos regulatorios que mitiguen los efectos negativos en zonas urbanas, usadas por la comunidad receptora (Oklevik et  al., 2019; Onete  et al., 2018). <\/li>\n  <li>Legislaci\u00f3n  de impuestos para el desarrollo del turismo: se considera un instrumento efectivo para que las OGD obtengan el financiamiento necesario  enfocado en realizar mejoras en la infraestructura del destino,  a la promoci\u00f3n, a la atenci\u00f3n de afectaciones negativas por fen\u00f3menos naturales (Dur\u00e1n-Rom\u00e1n et al., 2021; OCDE,  2014). <\/li>\n  <li>Transparencia  y rendici\u00f3n de cuentas: comprende el acceso a la informaci\u00f3n, la transparencia proactiva, la rendici\u00f3n  de cuentas y las medidas anticorrupci\u00f3n. Hace referencia a la obligaci\u00f3n y  responsabilidad que tienen los organismos p\u00fablicos y privados de dar acceso a la informaci\u00f3n que se genera  como resultado de las funciones que desempe\u00f1an (Garc\u00eda-Silva, 2006; Semarnat et al., s.f.).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  En este modelo, el grado de compromiso  para el cambio se refleja en la consistencia con que las OGD despliegan nuevas capacidades y pr\u00e1cticas de cara a los retos,  a partir de las l\u00edneas de acci\u00f3n inducidas por las pol\u00edticas p\u00fablicas  existentes en el campo de estas siete dimensiones (Helfrich  et al., 2018). En la medida en que las OGD se comprometan, a trav\u00e9s  de instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica, estar\u00e1n preparadas para enfrentar los cambios del turismo (JLL y World Travel  and Tourism Council, 2019).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3. Metodolog\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>Este estudio aborda un m\u00e9todo cualitativo de an\u00e1lisis documental de diversos instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica  relacionados con el desarrollo y gesti\u00f3n del turismo en los estados de Colima y Guanajuato, tales como leyes,  planes y programas relacionados con  el sector. El proyecto se basa en un enfoque inductivo, esencialmente en el \u00e1mbito  procedimental del an\u00e1lisis  de contenido, t\u00e9cnica  que facilita la b\u00fasqueda de patrones y estructuras dentro de  categor\u00edas te\u00f3ricas (figura 1) inmersas en el  discurso al interior de fuentes primarias. Esta investigaci\u00f3n sobre  pol\u00edticas p\u00fablicas se fundamenta en  el an\u00e1lisis del discurso pol\u00edtico y tiene como prop\u00f3sito revisar lo que el gobierno hace y por qu\u00e9 lo hace. A partir del modelo te\u00f3rico propuesto, las dimensiones analizadas para tales  fines son las siguientes:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Tabla 1. Categor\u00edas para el an\u00e1lisis del compromiso  por el cambio a trav\u00e9s de pol\u00edticas  p\u00fablicas<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A2\/Tabla 1.JPG\" width=\"802\" height=\"719\"><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Elaboraci\u00f3n propia a partir de Chase et al. (2012), JLL y WTTC (2019) y Mondal y Samaddar (2021). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La primera etapa de este proceso  incluy\u00f3 la recopilaci\u00f3n y selecci\u00f3n de diversas fuentes  de informaci\u00f3n en las entidades analizadas, principalmente los instrumentos de pol\u00edtica  p\u00fablica tales como planes de desarrollo estatales, programas sectoriales  de turismo, leyes generales y estatales de hacienda y de turismo,  que se relacionan  directa o indirectamente con el desarrollo y la gesti\u00f3n del sector. Posteriormente, con el uso de palabras clave  y con el apoyo de gestores de textos digitales y de  referencias bibliogr\u00e1ficas, como Adobe PDF\u00a9 y Mendeley\u00a9, se extrajeron los elementos informativos relevantes para examinar  el discurso relacionado con los temas incluidos en operacionalizaci\u00f3n de las categor\u00edas de an\u00e1lisis.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Posterior al tratamiento documental,  se realiz\u00f3 un procesamiento anal\u00edtico-sint\u00e9tico de los datos contenidos en los documentos, mediante una relaci\u00f3n  asociativa y sim\u00e9trica  entre c\u00f3digos derivados de las categor\u00edas te\u00f3ricas propuestas en este trabajo (Woolf y Silver, 2018).  El resultado de esta operaci\u00f3n se resumi\u00f3 e integr\u00f3 en cada uno de los siete apartados que forman parte del estudio.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  El an\u00e1lisis del discurso se triangul\u00f3  con diversas fuentes secundarias que contienen  informes de gobierno o datos estad\u00edsticos relacionados con las categor\u00edas. De igual forma, en algunos casos se complementa  con conversaciones informales (Swain y  King, 2022), sostenidas con  directivos de las OGD, espec\u00edficamente de las  secretar\u00edas de turismo estatales. Con  ello, se busc\u00f3 contrastar lo que se se\u00f1ala en  los instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica  con lo que sucede en la pr\u00e1ctica.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Para probar este modelo, se propuso el  an\u00e1lisis de los estados de Guanajuato y Colima, dos entidades de la Rep\u00fablica mexicana  que pertenecen a la regi\u00f3n conocida como el Centro Occidente de M\u00e9xico. En ese  contexto, es conveniente mencionar  que este an\u00e1lisis cubre la situaci\u00f3n estatal, independientemente de los diversos  centros tur\u00edsticos que cada entidad  tiene.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4. El \u00e1rea geogr\u00e1fica de estudio: los estados de Colima y Guanajuato <\/strong><\/p>\nEl estudio que aqu\u00ed se presenta analiza dos  estados de la Rep\u00fablica Mexicana: Colima y Guanajuato, ubicados en la regi\u00f3n denominada Centro Occidente de M\u00e9xico (Fiderco, 2004). Dicha regi\u00f3n ocupa un lugar preponderante dentro del territorio nacional, es la tercera m\u00e1s poblada y su  ubicaci\u00f3n es estrat\u00e9gica para la econom\u00eda nacional (figura 2). Como destinos  tur\u00edsticos presentan una oferta y demanda diferentes: Colima se reconoce tradicionalmente  por el dominio del turismo de sol y playa; aunque en a\u00f1os recientes se han incrementado las actividades en las zonas  rurales y naturales de esa entidad (Gobierno del  estado de Colima, 2019a), mientras que  Guanajuato se distingue por una vasta oferta de turismo cultural, religioso, de Pueblos M\u00e1gicos y de negocios  (Gobierno del estado  de Guanajuato, 2020a).\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 2. Estados que integran la regi\u00f3n Centro Occidente<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/ArticulosHTML\/V6N10\/V6N10-A2\/Fig 2.JPG\" width=\"1248\" height=\"809\"><\/p>\n<p><em>Fuente<\/em>: Ver interior figura 2. Elaborado a partir de INEGI (2021) y Fiderco (2004). <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El  estado de Guanajuato es uno de los destinos  del interior m\u00e1s visitado, sexto de acuerdo con datos de la Sectur federal (Datatur, 2020). La  existencia de atractivos tur\u00edsticos  de gran relevancia hist\u00f3rica y cultural, as\u00ed como una ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica excepcional con relaci\u00f3n a los principales mercados emisores de turistas en M\u00e9xico, han hecho  que este destino se mantenga en las preferencias de los viajeros a lo largo de los a\u00f1os.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Cuenta con tres ciudades  de gran inter\u00e9s tur\u00edstico como son: Guanajuato capital, San Miguel  de Allende y la ciudad de Le\u00f3n. Las dos primeras fueron  declaradas Patrimonio Cultural de la Humanidad por la Organizaci\u00f3n de las Naciones  Unidas para la Educaci\u00f3n, la Ciencia y la Tecnolog\u00eda (UNESCO), en 1988  y 2008 (Expansi\u00f3n, 2008) respectivamente, mientras  que la ciudad de Le\u00f3n es mayormente reconocida por sus actividades comerciales relacionadas a la industria de la piel y el calzado. De igual manera,  este destino cuenta  tambi\u00e9n con seis Pueblos M\u00e1gicos:  Comonfort, Dolores Hidalgo, Jalpa de C\u00e1novas, Mineral  de Pozos, Salvatierra y Yuriria.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5. Resultados<\/strong><\/p>\n<p><strong>5.1 Involucramiento de los residentes en el desarrollo del turismo<\/strong><\/p>\n<p>En los estados de Guanajuato y Colima  existen diversos instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica enmarcados en la Ley  de participaci\u00f3n ciudadana, la cual establece la obligatoriedad de involucrar a la poblaci\u00f3n local en las diversas  acciones del gobierno. Sin embargo, el significado de la participaci\u00f3n civil que se emplea en estas leyes est\u00e1 limitado  a la actuaci\u00f3n de los ciudadanos en mecanismos democr\u00e1ticos como plebiscitos, refer\u00e9ndums o a  la presentaci\u00f3n de iniciativas para la creaci\u00f3n o modificaci\u00f3n de leyes (H. Congreso del estado de Colima, 2018a; H.  Congreso del estado de Guanajuato, 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    No obstante, a trav\u00e9s de otros  instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica como los reglamentos de consejos consultivos tur\u00edsticos o los reglamentos de planeaci\u00f3n democr\u00e1tica para el desarrollo, se han creado organismos con los que se pretende  coadyuvar en la gesti\u00f3n del destino a la par de propiciar la participaci\u00f3n de los residentes y de empresarios, tales como los  consejos consultivos tur\u00edsticos estatales y municipales, los comit\u00e9s sectoriales y sub-sectoriales, los comit\u00e9s de Pueblos M\u00e1gicos  as\u00ed como las asociaciones y c\u00e1maras relacionadas  con prestadores de servicios (alojamiento, alimentos  y bebidas, transporte tur\u00edstico, servicios de intermediaci\u00f3n, entre otros), seguidos de m\u00faltiples organizaciones de la sociedad civil  de distinta naturaleza, con intereses diversos en el  plano econ\u00f3mico, social, ambiental y cultural (Gobierno del estado de Guanajuato, 2020c;  Gobierno del estado  de Colima, 2017b).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Estas  figuras de participaci\u00f3n ciudadana, como se\u00f1alan  Morrison (2019) y Pearce (2014), deber\u00edan apoyar en la toma de  decisiones y operaciones gubernamentales para coordinar a quienes  participan directa o indirectamente en este sector. Sin embargo, de acuerdo con las conversaciones informales, los  mecanismos de participaci\u00f3n ciudadana m\u00e1s comunes contin\u00faan siendo  los foros de consulta sectoriales, convocados cada vez que inician  funciones algunos gobiernos reci\u00e9n electos a fin de integrar planes de desarrollo, a  trav\u00e9s de diversos cuerpos de representaci\u00f3n  p\u00fablicos, privados  o mixtos.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    No  obstante, este modelo  de participaci\u00f3n no genera oportunidades para dar voz en  el sistema de gesti\u00f3n a quienes se encuentran fuera de los c\u00edrculos de poder (Sigala  y Ukpabi, 2019), por lo que puede interpretarse como una estrategia poco democr\u00e1tica; de tal manera, la exclusi\u00f3n  de los residentes, como se\u00f1alan  Barbini et al. (2012), no contribuye a los  esfuerzos sin\u00e9rgicos y coordinados necesarios para la gesti\u00f3n sostenible de los destinos.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    A fin de que las OGD est\u00e9n preparadas para enfrentar cambios,  el involucramiento de los residentes es un factor  esencial (Feng et al., 2020),  debido a que el conocimiento de su entorno  permite a la poblaci\u00f3n local  identificar plenamente las modificaciones que suceden en su localidad. La ausencia de estas oportunidades para  el involucramiento de los residentes implica que no se estimulen acciones que emerjan desde la sociedad (Sarthou, 2015).  Por ello, resulta fundamental que grupos m\u00e1s amplios de residentes  y no solamente representantes, sean tomados en  cuenta para que valoren la contribuci\u00f3n del turismo en el destino y para  que se encuentren soluciones a los problemas  a trav\u00e9s de sus sugerencias y retroalimentaci\u00f3n (Bramwell, 2010).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Los retos del turismo no se pueden resolver  unilateralmente desde un escritorio y las estrategias para el crecimiento del turismo solo funcionar\u00e1n si las OGD est\u00e1n preparadas para tomar en cuenta la opini\u00f3n y percepci\u00f3n de  los residentes; adem\u00e1s de sentirse involucrados,  coordinados y satisfechos con los diversos procesos de crecimiento del turismo (Chase  et al., 2012;  JLL y World Travel and Tourism Council,  2019).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>5.2 Inclusi\u00f3n del turismo en la planeaci\u00f3n del desarrollo econ\u00f3mico  del destino<\/strong><\/p>\n<p>La planeaci\u00f3n del desarrollo de los  estados permite dotar de orden a la acci\u00f3n p\u00fablica, en el corto, mediano  y largo plazo (Beer y Clower, 2019). Al identificarse como un sector  prioritario, el turismo ocupa un lugar importante en los instrumentos de planeaci\u00f3n del desarrollo econ\u00f3mico de las  entidades analizadas, en los que se pretende  ordenar el quehacer p\u00fablico en esta materia. En tal sentido, dicho sector est\u00e1 ampliamente incluido en los ejercicios estatales de planeaci\u00f3n del desarrollo del Gobierno  del estado de Colima (2016) y del Gobierno del estado de Guanajuato (2019).  De manera paralela, existen programas sectoriales y planes institucionales  destinados espec\u00edficamente al sector tur\u00edstico (Gobierno del estado de Colima, 2017a;  Gobierno del estado  de Guanajuato, 2020a).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    En los documentos revisados, el turismo forma parte de las principales  pol\u00edticas para el desarrollo econ\u00f3mico y se considera una actividad con gran potencial que contribuye al progreso socioecon\u00f3mico de ambas entidades (Gobierno del estado de Colima, 2016; Gobierno del estado de Guanajuato,  2019). No obstante, a partir del an\u00e1lisis documental se observa que las estrategias, objetivos y acciones  establecidos en los planes  de desarrollo alientan  \u00fanicamente el crecimiento del turismo, en t\u00e9rminos  de cantidad de visitantes, de la planta  y productos tur\u00edsticos, de infraestructura y de ingresos  econ\u00f3micos (Gobierno del estado de Colima, 2016 y 2017a; Gobierno del estado de Guanajuato, 2019), sin tomar en cuenta los  impactos potenciales que puedan derivar  de ese crecimiento.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Es decir, que en estos documentos se sigue  confundiendo crecimiento con desarrollo, m\u00e1s a\u00fan si desde la teor\u00eda econ\u00f3mica  el crecimiento solamente  queda demarcado por la mejora del ingreso y el producto nacional, situaci\u00f3n muy  distinta a un desarrollo con enfoque  en la mejora de la calidad de vida (Fyall y Garrod, 2020). Adem\u00e1s, desde la perspectiva del compromiso de las OGD con el cambio, los planes y programas de desarrollo econ\u00f3mico de Colima y Guanajuato no abonan en el grado  de preparaci\u00f3n, debido  a que se omiten directrices para que las OGD est\u00e9n dispuestas a dirigir beneficios de  este sector a otras \u00e1reas relacionadas con el turismo (JLL y World Travel and Tourism Council, 2019), que permitan  a su vez enfrentar favorablemente los futuros cambios que resulten  del crecimiento que la planeaci\u00f3n misma impulse, por ejemplo, a aplicar  recursos provenientes de los beneficios  del turismo en la ampliaci\u00f3n de capacidades del capital humano que participa  en esta actividad o de las diversas formas  de infraestructura de las que depende el destino  (Acosta et al., 2018).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5.3 Consideraciones de un plan de crecimiento del turismo sostenible<\/strong><\/p>\n<p>El tema de la sostenibilidad en el turismo  se ha convertido en un aspecto obligado  en la mayor\u00eda de las pol\u00edticas p\u00fablicas  y en sus instrumentos, principalmente debido al continuo crecimiento tanto de los propios destinos  como de los visitantes, con la consecuente presi\u00f3n sobre los  sistemas socioecol\u00f3gicos, compuestos por factores sociales  y ecol\u00f3gicos del territorio (Fletcher et al., 2019).  Las estrategias surgidas desde diversos organismos internacionales como los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas  (Naciones Unidas, 2019), han permeado en las instituciones  estatales, quienes hacen eco, al menos en el discurso, de tales propuestas.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    El <em>Modelo de sustentabilidad tur\u00edstica del estado de Guanajuato<\/em><em> <\/em>(Secretar\u00eda de Turismo de Guanajuato, 2019), tiene como  principal objetivo promocionar la implementaci\u00f3n de buenas  pr\u00e1cticas en las empresas, destinos  y al interior de la Secretar\u00eda de  turismo del estado  de Guanajuato; se puede considerar como un avance  en el compromiso de las OGD para enfrentar  el cambio.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    En el caso de Colima,  la situaci\u00f3n no es muy alentadora. A pesar de que esta entidad desde 2016 hasta 2021 coordin\u00f3 la Comisi\u00f3n para el  Cumplimiento de la Agenda 2030 en nuestro pa\u00eds (Conferencia Nacional  de Gobernadores, Conago,  2016), no existen  estrategias espec\u00edficas dirigidas  al desarrollo sostenible del turismo en el <em>Plan estatal de  desarrollo <\/em>2016-2021  (Gobierno del estado de Colima, 2016) o en el <em>Programa sectorial de turismo <\/em>2016-2021 (Gobierno del estado de Colima, 2017).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Si bien existen diversos instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica que incluyen en su discurso el desarrollo sustentable o el  turismo sustentable, tanto en Colima como en Guanajuato la actividad tur\u00edstica, no se apega en la pr\u00e1ctica a los  principios del desarrollo sostenible (Covarrubias-Ram\u00edrez y Warnholtz, 2020).  A los impactos por las presiones del crecimiento urbano  en la infraestructura y en los servicios  derivados del turismo,  se suman las emisiones de carbono, residuos, el abastecimiento de agua y  otras degradaciones sociales y  ambientales, que no est\u00e1n plenamente identificadas ni incluidas en los planes respectivos (Semarnat  et al., 2014; Tagle Zamora  et al., 2017).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Los hechos anteriores se vinculan  directamente con el nivel de sostenibilidad de los estados, referido en el <em>\u00cdndice de ciudades sostenibles <\/em>(Citibanamex, 2018), en el que Colima presenta siete ODS con avance  regular, seis como meta lejana  y solamente tres como buen avance. La regi\u00f3n de Guanajuato-Le\u00f3n, presenta  siete ODS con avance regular, seis como meta lejana  y tres como meta lograda.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Ante  ese escenario, la falta de puesta en pr\u00e1ctica de un plan de crecimiento del turismo sostenible no responde al compromiso universal en torno  a que los gobiernos  est\u00e9n preparados para trabajar por un mejor futuro a trav\u00e9s de los ODS (International Organization of Supreme Audit  Institutions, 2018). La incapacidad para cambiar  con el fin de adaptarse, se suma notoriamente a los factores que impiden que las OGD participen en el desarrollo de  los destinos de manera sostenible (Olafsen et al., 2020).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>5.4 Pol\u00edtica de gesti\u00f3n de flujo de visitantes<\/strong><\/p>\n  <p>Las altas concentraciones de  visitantes en sitios tur\u00edsticos populares son una de las principales  causas de cambios y una amenaza a los recursos en algunos destinos (Fletcher et al., 2019), por lo que es apremiante contar con mecanismos para la gesti\u00f3n de los flujos de visitantes. En  los documentos analizados no se identific\u00f3 ninguna referencia a este tema,  es decir, no es un factor que se tome en cuenta.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Aunque Colima y Guanajuato realizan un seguimiento al volumen de visitantes en sus  sitios tur\u00edsticos (Gobierno del estado de Colima, 2020; Observatorio tur\u00edstico del estado de Guanajuato, 2020),  en ning\u00fan caso se especifican pol\u00edticas o estrategias  para mitigar la concentraci\u00f3n de multitudes en espacios de alta demanda o que alienten la distribuci\u00f3n equilibrada  de visitantes en diferentes sitios, horarios o  temporadas. Por el contrario, se estimula el desarrollo de diversos  eventos para la atracci\u00f3n de  multitudes (Oklevik et al., 2019), entendidos como sin\u00f3nimo de beneficios  para el destino (Revert\u00e9 y P\u00e9rez, 2017).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Lo m\u00e1s cercano a ello es lo que  realiza el estado de Guanajuato, a trav\u00e9s de indicadores de desarrollo tur\u00edstico  a nivel local que son utilizados para el monitoreo  de visitantes, sobre  todo en temporada alta, as\u00ed como en eventos de gran atracci\u00f3n, entre  los que destacan el Festival Internacional Cervantino, el Festival  Internacional del Globo, el  Festival Internacional de Cine, la organizaci\u00f3n de una fecha del Campeonato Mundial de Rally, entre otros  (Observatorio Tur\u00edstico del estado de Guanajuato, 2021).  Sin embargo, no existe evidencia p\u00fablica de que la OGD utilice esta informaci\u00f3n para gestionar el flujo de visitantes.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    En  Colima la experiencia en este rubro  es nula; si bien el gobierno recoge  y sistematiza informaci\u00f3n de diversos indicadores relacionados con  la llegada de visitantes como la  afluencia hotelera, las llegadas v\u00eda a\u00e9rea, la estancia y gasto promedio (Gobierno del estado de Colima, 2019b), estos datos no son usados  para la toma  de decisiones respecto  a la gesti\u00f3n de visitantes en los principales sitios tur\u00edsticos de la entidad.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    La informaci\u00f3n y gesti\u00f3n del flujo de  visitantes est\u00e1 orientada a garantizar una experiencia favorable al  turista y a minimizar los riesgos de impacto en el patrimonio de la localidad. Las OGD deben  considerar estrategias que les permitan  estar preparados para identificar y enfrentar puntos  que puedan ser invadidos por multitudes de visitantes (Milano et al., 2019; OMT et al., 2018). Sin una gesti\u00f3n  apropiada del flujo de visitantes, los destinos tur\u00edsticos pueden verse amenazados por su propia  popularidad en t\u00e9rminos  ambientales, sociales y est\u00e9ticos. Las estrategias deben enfocarse en distribuir la demanda a lo largo del a\u00f1o  y desestacionalizar el destino, incentivar las  visitas a otros puntos menos congestionados, entre otros. (Jiang et al., 2016).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5.5 Pol\u00edtica regulatoria respecto de la econom\u00eda colaborativa<\/strong><\/p>\n<p>Las  diversas formas de econom\u00eda colaborativa relacionada con el turismo como la vivienda y el transporte compartido, posibilitadas por las tecnolog\u00edas digitales, se han presentado como una opci\u00f3n con  m\u00faltiples beneficios econ\u00f3micos (Laukkanen y Tura, 2020). Ante ello,  un n\u00famero creciente de residentes propietarios est\u00e1n aprovechando las altas demandas  de hospedaje en algunos centros  tur\u00edsticos y el f\u00e1cil acceso a las plataformas en l\u00ednea.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Este  fen\u00f3meno ha evolucionado r\u00e1pidamente y en la actualidad el principal reto,  tanto para prestadores de servicios, funcionarios p\u00fablicos y comunidad  local, es enfrentar el cambio que significa el  crecimiento acelerado de esta oferta de servicios de hospedaje disponibles en plataformas digitales, principalmente en Airbnb  (Mart\u00ednez  et al., 2018), a tal grado que en muchos destinos se ha convertido en un vector  de turistificaci\u00f3n y gentrificaci\u00f3n (Briney,  2020; Milano et al., 2019).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Por ejemplo, de acuerdo con el sitio  Web Airdna Marketminder (2022), en Colima existen  mil 754 casas  rentadas en esta modalidad, con una tarifa  promedio de<br>\n$698.00. En Guanajuato 6 mil 548  espacios, con una tarifa promedio de $1,040.00. Los dos estados cuentan con instrumentos regulatorios de este tipo de alojamiento (H.  Congreso del estado de Guanajuato, 2020a; H. Congreso del estado de Colima, 2018b). En el caso de Guanajuato la ley  establece que las viviendas prestadoras del servicio de <em>home sharing <\/em>aporten un impuesto del 4% sobre hospedaje, adem\u00e1s  de realizarse visitas de inspecci\u00f3n a los  alojamientos ofertados, por parte de las autoridades de Protecci\u00f3n Civil.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    De la misma manera, en Colima la ley  hacendaria busca regularizar el pago de impuestos  del hospedaje que se presta mediante \u201clas nuevas modalidades o alternativas para ofertar y reservar hospedaje,  mediante plataformas virtuales o sitios web\u2026\u201d (H. Congreso del estado de Colima, 2018b, p. 5). Sin embargo, hasta la fecha no se encontr\u00f3 evidencia del cobro de estos impuestos  entre quienes ofrecen  esta modalidad. En esta  dimensi\u00f3n, el compromiso de los gestores para contribuir a que el turismo crezca de manera equilibrada debe enfocarse  en la creaci\u00f3n y aplicaci\u00f3n de  regulaciones justas y proactivas, basadas en datos y en el entendimiento del comportamiento del mercado y que est\u00e9n incluidas en las pol\u00edticas de gesti\u00f3n del destino.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>5.6 Legislaci\u00f3n de impuestos sobre desarrollo tur\u00edstico  y promoci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>En las dos \u00e1reas geogr\u00e1ficas  estudiadas existe una legislaci\u00f3n para los impuestos relacionados con la actividad tur\u00edstica. En Guanajuato se aplica un impuesto por servicio  de hospedaje del 4%, el cual debe ser pagado  por personas f\u00edsicas  o morales que otorgan alojamiento a trav\u00e9s de hoteles, hostales,  moteles, campamentos, departamentos, casas,  paraderos de casas  rodantes y tiempo  compartido.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    La  misma ley se\u00f1ala  que del total de los ingresos obtenidos por este motivo,  una parte se destinar\u00e1 a la promoci\u00f3n y  difusi\u00f3n del turismo del estado, inversi\u00f3n y desarrollo de paraderos tur\u00edsticos, a los programas y proyectos  que contemple el Ejecutivo de la entidad para la promoci\u00f3n as\u00ed como para los gastos de administraci\u00f3n integral del mismo  impuesto, as\u00ed como a la provisi\u00f3n de servicios derivados de la materia tur\u00edstica de cada municipio (H. Congreso del estado  de Guanajuato, 2020a). Adicionalmente, se han creado nuevos impuestos a la venta final de bebidas alcoh\u00f3licas  (4.5%) y a la comercializaci\u00f3n de bienes inmuebles (5%) (H. Congreso del estado de Guanajuato, 2020b).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    De  la misma forma,  a trav\u00e9s de la Ley de hacienda  en Colima (H. Congreso del estado de Colima,  2018b) se establecen impuestos por la prestaci\u00f3n de servicios de hospedaje, incluyendo los  nuevos medios para la oferta de alojamiento, mediante plataformas digitales como Airbnb. La tasa de impuestos se diferencia de acuerdo con el tipo de servicio. Para hoteles, paraderos  de casas rodantes, campamentos, b\u00fangalos, hostales, villas,  casas y departamentos amueblados, la tasa es del 3%. En el servicio de hospedaje en moteles es del 5%.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    La referida ley se\u00f1ala que 98% de los ingresos que  percibe la entidad  por este rubro  se destinar\u00e1  al fomento, promoci\u00f3n y difusi\u00f3n de sus actividades tur\u00edsticas. Para ello,  el gobierno estatal constituir\u00e1 con esos recursos los fideicomisos que  se encargar\u00e1n de administrarlos e  invertirlos exclusivamente en las actividades previamente se\u00f1aladas. El 2% restante se destinar\u00e1 a  sufragar los gastos propios de la administraci\u00f3n del tributo  en menci\u00f3n.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Como se observa, en ambos destinos los  impuestos provenientes del desarrollo del  turismo se consignan primordialmente a estimular la promoci\u00f3n. Sin embargo, su aplicaci\u00f3n deber\u00eda diversificarse para el desarrollo  de otras metas del propio destino. Algunos  visitantes est\u00e1n dispuestos a pagar impuestos que se destinen  a mejorar su experiencia durante la visita al destino y que contribuya a la sostenibilidad, mejoramiento de infraestructura,  al desarrollo de otros productos, en torno a  estimular el crecimiento econ\u00f3mico y la creaci\u00f3n de oportunidades laborales y de inversi\u00f3n (Dur\u00e1n-Rom\u00e1n et al., 2020).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>5.7 Transparencia y rendici\u00f3n de cuentas<\/strong><\/p>\n<p>La transparencia y rendici\u00f3n de  cuentas, relacionadas principalmente con el manejo de las finanzas p\u00fablicas, se ha convertido en un tema  fundamental de la pol\u00edtica p\u00fablica y  una herramienta para la gobernanza (Purnomo et al., 2020). En este caso, Colima y Guanajuato cuentan con las respectivas leyes de transparencia y acceso a la informaci\u00f3n p\u00fablica (H. Congreso del estado de Colima,  2017; H. Congreso del estado de  Guanajuato, 2016), que se enmarcan a su vez en la Ley general de transparencia y acceso a la informaci\u00f3n p\u00fablica (H. Congreso de la Uni\u00f3n,  2021) y en el Sistema Nacional de Transparencia.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    A pesar de la existencia de tales  instrumentos, no se han alcanzado niveles aceptables de transparencia. La percepci\u00f3n de los habitantes respecto a la existencia de corrupci\u00f3n, vinculada con tr\u00e1mites y servicios p\u00fablicos, la falta de integridad y la pr\u00e1ctica de desv\u00edo de recursos, es alta. De acuerdo con los  datos de la Encuesta Nacional de  Calidad e Impacto Gubernamental (ENCIG), desarrollada por INEGI (2021), en Guanajuato entre 15% y 17.9% por cada cien mil habitantes, han tenido alguna  experiencia de corrupci\u00f3n. En Colima la prevalencia es del 5.2% a 9.9%. La OCDE (2017), por su parte, estima  que en el caso de nuestro pa\u00eds la corrupci\u00f3n representa un costo entre un 5% y 10% del Producto Interno  Bruto (PIB).<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    En el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n de los destinos  tur\u00edsticos, el uso que se le da a los recursos recaudados del impuesto  sobre el hospedaje  es quiz\u00e1 uno de los temas m\u00e1s recurrentes respecto a la transparencia gubernamental  (Dom\u00ednguez et al., 2018). Si se considera que el turismo es una actividad  que genera recursos  econ\u00f3micos de origen diverso,  representando para algunas  regiones la principal  fuente de ingresos,  la apertura gubernamental y la cultura  de la rendici\u00f3n de cuentas  constituyen un factor determinante en el incremento del compromiso para  enfrentar el cambio, a partir de que  el gobierno socialice la informaci\u00f3n, inspire confianza y facilite la participaci\u00f3n democr\u00e1tica de los diversos actores  en las actividades propias del sector.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p><strong>6. Conclusiones<\/strong><\/p>\n<p>En  el proceso de investigaci\u00f3n de las siete categor\u00edas de an\u00e1lisis sobre el compromiso de las OGD para enfrentar el cambio planteadas en este estudio,  se ha identificado que tanto en el  estado de Colima como en el de Guanajuato el papel de la gesti\u00f3n  p\u00fablica en materia de turismo ha evolucionado. Cuentan  actualmente con una amplia gama de  instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica orientados a fortalecer el desarrollo  y gesti\u00f3n de la actividad tur\u00edstica; sin embargo, la sola existencia de estos instrumentos no garantiza que las OGD se encuentren en un nivel de compromiso que les permita estar preparadas para enfrentar los cambios que acarrea el crecimiento tur\u00edstico.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Se ha identificado tambi\u00e9n que en la mayor\u00eda de las categor\u00edas analizadas para ambos estados, los organismos p\u00fablicos operan en  dos planos: el discursivo y el de acci\u00f3n. Es decir, que el  discurso contenido en los diversos instrumentos de pol\u00edtica p\u00fablica es vasto,  pero en la pr\u00e1ctica las acciones establecidas no se implementan plenamente o est\u00e1n  a expensas de los ciclos  administrativos de los gobiernos (Ordu\u00f1a-Gonz\u00e1lez y Dzib-Can, 2019).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Los resultados del estudio  proporcionan informaci\u00f3n mediante la cual se identifica un  conjunto de factores que limitan el compromiso para el cambio por parte de las OGD. En ese sentido y a pesar de que en ambos estados  existen instrumentos vigentes  de pol\u00edtica p\u00fablica  que cubren la mayor\u00eda de las dimensiones analizadas (Gobierno del estado de Guanajuato, 2019,  2020a, 2020b; Gobierno del estado de Colima, 2016; 2017a,  2017b), existen diversas  \u00e1reas de oportunidad en los procedimientos de las OGD para lograr un grado de compromiso ideal, estas demandan  que se desplieguen nuevas mentalidades para  que las OGD identifiquen soluciones con miras  a abordar los cambios en el turismo.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Como ejemplo de posibles soluciones, puede mencionarse la promoci\u00f3n y aseguramiento  de una participaci\u00f3n m\u00e1s activa  de la poblaci\u00f3n residente en la toma de decisiones, en el dise\u00f1o de instrumentos de planeaci\u00f3n y captaci\u00f3n de beneficios derivados de esta actividad, puesto que, como ya ha sido mencionado previamente, el compromiso siempre surge y se arraiga  en el individuo (Sigala y Ukpabi, 2019); en  la misma l\u00ednea de pensamiento se encuentra la transici\u00f3n del discurso tanto pol\u00edtico como oficialista hacia la aplicaci\u00f3n de los principios de la sostenibilidad; de igual manera, se establece la importancia de  la gesti\u00f3n efectiva del flujo de visitantes, sobre todo en los puntos tur\u00edsticos m\u00e1s congestionados, as\u00ed como la regulaci\u00f3n efectiva de las viviendas de uso tur\u00edstico que se  comercializan a trav\u00e9s de plataformas digitales, m\u00e1s all\u00e1 de limitarse solo al cobro  de impuestos.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  Actualmente, la aplicaci\u00f3n de la estructura de  pol\u00edticas p\u00fablicas en los dos estados analizados parece insuficiente para este prop\u00f3sito. Considerando esto, es necesario repensar los instrumentos y mecanismos de participaci\u00f3n para asegurar que la gesti\u00f3n de la actividad tur\u00edstica en todos los destinos de estas entidades  posea una representaci\u00f3n de intereses amplia y plural. De no  ser as\u00ed, ser\u00e1 muy complicado obtener resultados favorables tanto en la  preparaci\u00f3n para el cambio como en mejores niveles  de bienestar en los diferentes destinos tur\u00edsticos en los a\u00f1os por venir.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>  Los principales compromisos que asumen actualmente  las instituciones p\u00fablicas alrededor  de la gesti\u00f3n del turismo contin\u00faan con una visi\u00f3n en la que el turista es el centro  de atenci\u00f3n, dejando  de lado los l\u00edmites biof\u00edsicos del crecimiento del destino. Dichos compromisos se identifican  en cuatro ejes: 1) incremento de la oferta tur\u00edstica,  2) promoci\u00f3n tur\u00edstica, 3) capacitaci\u00f3n y 4) atenci\u00f3n a prestadores de servicios tur\u00edsticos, y finalmente la  profesionalizaci\u00f3n del sector (atenci\u00f3n a turistas y visitantes); por lo tanto, los objetivos, metas y l\u00edneas  de acci\u00f3n se establecen dentro  de estos subprogramas.<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Tales deberes van encaminados a la conformaci\u00f3n de  un sector tur\u00edstico m\u00e1s rentable, a trav\u00e9s de una oferta  tur\u00edstica que \u201cpromete\u201d ser m\u00e1s sustentable, apoyar en el desarrollo  de proyectos integrales y en el fomento a la calidad tur\u00edstica, adem\u00e1s de impulsar  la profesionalizaci\u00f3n de los servicios y la promoci\u00f3n del sector.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>References<\/strong><\/p>\n<p>Acosta, B., Barrientos, N. y Pulido,  F. (2018). Modelo integrado de planeaci\u00f3n tur\u00edstica: aspectos clave para el desarrollo tur\u00edstico y regional en la  Chinantla Baja. En J. Gasca (Coord.), <em>Agenda p\u00fablica para el desarrollo regional, la metropoli<\/em><em>zaci\u00f3n y la sostenibilidad <\/em>(pp. 636\u2013651). Universidad Nacional Aut\u00f3noma  de M\u00e9xico y Asociaci\u00f3n Mexicana de Ciencias  para el Desarrollo Regional A.C. https:\/\/bit.ly\/3HBZ1k1 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Airdna  Marketminder. (2022). <em>O<\/em><em>v<\/em><em>er<\/em><em>view<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3QCPLjB <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Allaberganov, A., Preko, A. y Mohammed, I. (2021). Government commitment to tourism and hospitality sector  during COVID-19 pandemic. <em>Tourism  Critiques: Practice and Theory,  2<\/em>(2), 153\u2013169.  https:\/\/doi.org\/10.1108\/trc-02-2021-0004 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Avilez-Pineda, H., Rivas-P\u00e9rez, T. de J. y Chavarr\u00eda-Sol\u00eds, M. E.  (2019). Turismo y  pol\u00edticas p\u00fablicas en M\u00e9xico. <em>RITUR, Revista Iberoamericana de Turismo<\/em>, 9, 142\u2013159. https:\/\/doi.org\/10.2436\/20.8070.01.147<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Barbini, B., Cruz, G., Rold\u00e1n, N. y Cacciuto, M. (2012). Modelos  de desarrollo e implicancias en el turismo: un an\u00e1lisis hist\u00f3rico. <em>Registros, 8<\/em>(9),  117\u2013129. https:\/\/bit.ly\/2Hk8ETX <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Becker, E. (2013). <em>Overbooked. The  exploding business of travel and tourism<\/em>. Simon and Schuster. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Beer, A. y Clower, T. L. (2019)<em>. <\/em>Planning and local economic  development<em>. <\/em>En  A. Beer y T. L. Clower (Eds.), <em>Globalization, planning and local economic  development<\/em>. Routledge. https:\/\/doi.org\/10.4324\/9781315749624 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Bramwell, B. (2010). Participative planning and governance  for sustainable tourism.  <em>Tourism<\/em><em> Recreation<\/em><em> Research,<\/em><em>35<\/em>(3), 239\u2013249. https:\/\/doi.org\/10.1080\/02508281.2010.11081640 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Briney, A. (2020, January 22). Overview of gentrification. The  controversal topic of gentrification  and its impact on the urban core. <em>ThoughtCo<\/em>.  https:\/\/bit.ly\/2TMETC5 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Buhalis, D. y Amaranggana, A. (2014). Smart tourism destinations. En Z. Xiang and I. Tussyadiah (Eds.), <em>Information and communication technologies in tourism 2014 <\/em>(pp. 553\u2013564). http:\/\/dx.doi.org\/10.1007\/978-3-319-03973-2_40\n<\/p><p>\n<\/p><p>C\u00e1rdenas-Garc\u00eda,  P. J. y Pulido-Fern\u00e1ndez, J. I. (2019). Tourism as an  economic development tool. Key  factors. <em>Current Issues in Tourism, 22<\/em>(17),  2082\u20132108. https:\/\/doi.org\/10.1080\/13683500.2017.1420042 \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Chase, L. C., Amsden, B. y Phillips, R. G. (2012).  Stakeholder engagement in tourism planning  and development. En M. Uysal,  R. Perdue y J. Sirgy  (Eds.), <em>Handbook of tourism  and quality-of-life research: enhancing the lives  of tourists and residents of host communities <\/em>(pp.  475-490). https:\/\/doi.org\/10.1007\/978-94007-2288-0_28 \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Citibanamex. (2018).  \u00cdndice de <em>ciudades sostenibles 2018:  reporte completo<\/em>. https:\/\/bit.ly\/2ZT1Vdh \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Conferencia Nacional  de Gobernadores (Conago). (2016). <em>Agenda  tem\u00e1tica de la <\/em><em>comisi\u00f3n  para el cumplimiento de la Agenda 2030 de la Conago<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3y4DwFb \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Coutinho, A. C. A. y N\u00f3brega,  W. R. de M. (2019).  Governance in tourist destinations: challenges in modern society. <em>Revista Brasileira de Pesquisa Em Turismo, 13<\/em>(3), 55\u201370.  https:\/\/doi.org\/10.7784\/rbtur.v13i3.1543 \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Covarrubias-Ram\u00edrez, R. y Warnholtz, G. (2020). Avances  y retos para el turismo  en el estado de Colima: una aproximaci\u00f3n desde la Agenda  2020 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. En J. M. Orozco-Plascencia (Ed.), <em>Colima: avances y retos econ\u00f3micos <\/em>(1a ed.) (pp. 223\u2013256). Puerta Abierta  Editores y Gobierno del estado  de Colima. www.puertabierta.com.mx \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Cronj\u00e9, D. F. y du Plessis, E. (2020). A review on tourism destination competitiveness. <em>Journal of Hospitality and Tourism Management<\/em>, 45, 256\u2013265. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jhtm.2020.06.012 \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Datatur. (2020). <em>Compendio estad\u00edstico del turismo  en M\u00e9xico<\/em>. Sistema  Nacional de Informaci\u00f3n Estad\u00edstica del Sector Turismo de M\u00e9xico. https:\/\/bit.ly\/2tBWMYV \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Dodds, R. y Butler, R. W. (2019). Introduction. En R. Dodds y R. Butler  (Eds.), <em>Overtourism <\/em>(Vol. 1). https:\/\/doi.org\/10.1515\/9783110607369-001 \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Dom\u00ednguez, E., Olivares,  H. R. y Moreno,  R. G. (2018). La  importancia de la transparencia  en el impuesto sobre el hospedaje. <em>Horizontes  de la Contadur\u00eda en las Ciencias  Sociales<\/em>, 9, 165\u2013174.  https:\/\/bit.ly\/3N6duWz \n<\/p><p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Dredge, D. (2016).  Are DMOs on a path to redundancy? <em>Tourism Recreation Research, 41<\/em>(3), 348\u2013353.  https:\/\/doi.org\/10.1080\/02508281.2016.1195959\n  <\/p><p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Dur\u00e1n-Rom\u00e1n, J.  L., C\u00e1rdenas-Garc\u00eda, P. J. y Pulido-Fern\u00e1ndez, J. I. (2020). Taxation  of tourism activities: a review of the top 50 tourism  destinations. <em>Revista de Econom\u00eda  Mundial<\/em>, 55,  49\u201378. https:\/\/doi.org\/http:\/\/dx.doi.org\/10.33776\/rem.v0i55.3838<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Dur\u00e1n-Rom\u00e1n, J. L., C\u00e1rdenas-Garc\u00eda, P. J. y Pulido-Fern\u00e1ndez, J. I. (2021).  Tourist tax to improvesustainabilityandtheexperienceinmasstourismdestinations:thecase of  Andalusia (Spain). <em>Sustainability  (Switzerland), 13<\/em>(1), 1\u201320. https:\/\/doi.org\/10.3390\/su13010042 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Elliot, J. (1997). <em>Tourism politics and public sector management<\/em>. Routledge. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Espino-Rodr\u00edguez, T. F. (Ed.). (2020). <em>Sustainable <\/em><em>directions in tourism. <\/em>MDPI. https:\/\/doi.org\/10.3390\/books978-3-03921-773-1 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Feng, C., Robin, M., Fan, L. y Huang,  X. (2020). Commitment to change: structure  clarification and its  effects on change-related behaviors in the Chinese context. <em>Personnel Review,  49<\/em>(5), 1069\u20131090. https:\/\/doi.org\/10.1108\/PR-05-2018-0163<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Fideicomiso para el  desarrollo de la Regi\u00f3n Centro Occidente (Fiderco). (2004). <em>Programa de desarrollo de la regi\u00f3n Centro  Occidente&#8230; por un destino com\u00fan<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3y4p2Fl <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Fletcher, R., Murray Mas, I., Blanco-Romero, A. y Bl\u00e1zquez-Salom, M. (2019). Tourism and degrowth: an emerging agenda  for research and praxis. <em>Journal of Sustainable  Tourism, 27<\/em>(12), 1745\u20131763. https:\/\/doi.org\/10.1080\/09669582.20191679822 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Franzoni, S.(2015). Destination governance for sustainable tourism. <em>Journalof Tourism and Hospitality Management, 3<\/em>(6), 215\u2013223.  https:\/\/doi.org\/10.17265\/23282169\/2015.12.001 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Fyall, A. y Garrod,  B. (2020). Destination management: a perspective article. <em>Tourism Review, 75<\/em>(1),  165\u2013169. https:\/\/doi.org\/10.1108\/TR-07-2019-0311<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Garc\u00eda-Silva, B.  (2006). Instituciones y servidores p\u00fablicos responsables: transparencia y rendici\u00f3n de cuentas en la gesti\u00f3n  p\u00fablica [ponencia]. En <em>Sexto Certamen de Ensayo  Pol\u00edtico <\/em>(pp. 167\u2013176). Comisi\u00f3n Estatal Electoral Nuevo Le\u00f3n.  https:\/\/bit.ly\/2Q5ogjB<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Gardiner, S. y Scott, N. (2018). Destination innovation matrix: a framework for new tourism experience and market development. <em>Journal of Destination Marketing and Management, <\/em>10, 122\u2013131. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jdmm.2018.07.002 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Gobierno del estado de Colima. (2016). <em>Plan estatal de desarrollo del estado de Coli<\/em><em>ma 2016-2021<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3tOT6Cn <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Gobierno del estado  de Colima. (2017a). <em>Programa sectorial de turismo 2016-2021<\/em>  (No. 102\u201326). https:\/\/bit.ly\/3bixmIZ<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de Colima. (2017b). <em>Reglamento interior del comit\u00e9  de planeaci\u00f3n democr\u00e1tica para  el desarrollo del estado de Colima, Pub.  L. No. 21.<\/em> https:\/\/bit.ly\/3tJ3HyT <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de Colima. (2019a). <em>Compendio de indicadores del desarrollo social y econ\u00f3mico del Estado de Colima.<\/em><em> <\/em>https:\/\/bit.ly\/3zNvvWH <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado  de Colima. (2019b). <em>Cuarto informe  de gobierno: anexo estad\u00eds<\/em><em>tico Tomo I. <\/em>https:\/\/bit.ly\/3bhl4k0 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de Colima. (2020). <em>Quinto informe de gobierno: Nacho Peralta<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3N8Sq1s <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de Guanajuato. (2019). <em>Programa de gobierno 2018-2024.<\/em> https:\/\/bit.ly\/39GMVJU <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de  Guanajuato. (2020a). <em>Programa  institucional de turismo 2020-2024.<\/em><em> <\/em>https:\/\/bit.ly\/3zR8Zwa <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de Guanajuato. (2020b). <em>Turismo, motor para la reactivaci\u00f3n econ\u00f3mica.<\/em> Boletines Guanajuato. https:\/\/bit.ly\/3Oa1jJI <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno del estado de Guanajuato (2020c). <em>Reglamento del consejo consultivo tur\u00edstico de Guanajuato, Gto.<\/em><em> <\/em>https:\/\/bit.ly\/3y0gv5p <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Gobierno de la Rep\u00fablica. (2008). <em>Programa  sectorial turismo 2007-2012<\/em>. Secretar\u00eda de Turismo. https:\/\/bit.ly\/3Oa3jS2 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  H. Congreso del estado  de Colima. (2017). <em>Ley de transparencia y acceso a la informaci\u00f3n p<\/em>\u00fablica  del <em>estado de Colima<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3n3H0Bz <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  H. Congreso del estado de Colima.  (2018a). <em>Ley de participaci\u00f3n ciudadana del estado <\/em><em>de Colima. <\/em>https:\/\/bit.ly\/3HAZXoV <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>H. Congreso del estado de Colima. (2018b). <em>Ley de hacienda para el estado  de Colima<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3bhj6jC <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    H. Congreso del estado de Guanajuato.  (2016). <em>Ley de transparencia y acceso a la informaci\u00f3n p<\/em>\u00fablica  del <em>estado de Guanajuato<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3xIZP1N <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    H. Congreso del estado  de Guanajuato. (2018). <em>Ley de participaci\u00f3n ciudadana  del <\/em><em>estado de Guanajuato<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3xGfK11 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    H. Congreso del estado  de Guanajuato (2020a). <em>Ley de hospedaje a trav\u00e9s de platafor<\/em><em>mas digitales del estado  de Guanajuato<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3Qz0TOA <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    H. Congreso del estado de Guanajuato. (2020b). <em>Ley de hacienda para el estado de <\/em><em>Guanajuato<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3xGfWxh <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    H. Congreso de la Uni\u00f3n. (2021). <em>Ley general de transparencia y acceso a la informa<\/em><em>ci\u00f3n p<\/em>\u00fablica. https:\/\/bit.ly\/3NcyzP2 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Haffar, M., Al-Karaghouli, W., Irani, Z., Djebarni, R. y Gbadamosi, G. (2016). The influence  of individual readiness for change dimensions on quality management implementation in Algerian manufacturing organisations. <em>Internatio<\/em><em>nal Journal of  Production Economics<\/em>, 207, 247-260.  https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijpe.2016.08.024 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Helfrich, C. D., Kohn, M. J., Stapleton, A., Allen, C. L., Hammerback, K. E., Chan, K. C. G., Parrish, A. T., Ryan, D. E., Weiner, B. J., Harris,  J. R. y Hannon, P. A. (2018).  Readiness to change over time: change commitment and change efficacy  in a workplace  health-promotion trial. <em>Frontiers in  Public Health, <\/em>6, 1\u20139. https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpubh.2018.00110 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Hern\u00e1ndez-Gonz\u00e1lez, G. B., Boj\u00f3rquez-Vargas, A. R. y Pedraza-G\u00f3mez, C.  (2020). Turismo y pol\u00edticas p\u00fablicas. <em>Turismo y Sociedad<\/em>, 27, 77\u201394.  https:\/\/doi.org\/10.18601\/01207555.n27.04<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Hiernaux-Nicolas, D.  y Gonz\u00e1lez-G\u00f3mez, C. I. (2014). Gentrificaci\u00f3n, simb\u00f3lica y poder en los centros hist\u00f3ricos: Quer\u00e9taro, M\u00e9xico. <em>Scripta Nova, Revista Electr\u00f3nica de Geograf\u00eda y Ciencias Sociales<\/em>, <em>18<\/em>(493), 1\u201315. https:\/\/bit.ly\/3O6ZJIv <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Higgins-Desbiolles, F., Carnicelli, S., Krolikowski, C., Wijesinghe, G.  y Boluk, K. (2019). Degrowing  tourism: rethinking tourism. <em>Journal of  Sustainable Tourism, <\/em><em>27<\/em>(12), 1926\u20131944. https:\/\/doi.org\/10.1080\/09669582.2019.1601732 <\/p>\n <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Hristova, S., Misoska, A. T. y Kovachevski, D. (2019). Towards change  management in tourism: the evidence from North Macedonia. <em>Czech  Journal of Tourism,  8<\/em>(1), 3\u201315.  https:\/\/doi.org\/10.2478\/cjot-2019-0001<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Instituto Nacional de  Estad\u00edstica y Geograf\u00eda (INEGI). (2021). <em>Encuesta  Nacional de Calidad e Impacto  Gubernamental (ENCIG)<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3zUcXUD <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    International Organization of Supreme Audit Institutions (Intosai).  (2018). <em>A prac<\/em><em>tical guide to government  SDG preparedness reviews. <\/em>https:\/\/bit.ly\/3HBjHbW <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Jiang, Y., Ramkissoon, H. y Mavondo, F. (2016). Destination marketing and visitor experiences: the development of a  conceptual framework. <em>Journal of Hospitality Marketing and Management<\/em>, <em>25<\/em>(6), 653\u2013675.  https:\/\/doi.org\/10.1080\/19368623.2016.1087358 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    JLL y  World Travel  and Tourism  Council. (2019). <em>Destination 2030: global cities\u2019  readi<\/em><em>ness for tourism  growth<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3N76qch <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Koo, C., Shin, S., Gretzel, U., Hunter, W. C. y Chung, N. (2016).  Conceptualization of smart tourism  destination competitiveness. <em>Asia Pacific  Journal of Informa<\/em><em>tion Systems, 26<\/em>(4), 561\u2013576. https:\/\/doi.org\/10.14329\/apjis.2016.26.4.561 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Laukkanen, M. y Tura,  N. (2020). The potential of sharing economy business models for sustainable value creation. <em>Journal of Cleaner Production<\/em>, 253,  120004. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jclepro.2020.120004 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Mariani, M. M., Buhalis, D., Longhi, C. y Vitouladiti, O. (2014). Managing  change in tourism destinations: key issues and current trends. <em>Journal of Destina<\/em><em>tion  Marketing and Management, 2<\/em>(4), 269\u2013272. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jdmm.2013.11.003 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Mart\u00ednez, C. I., Moncada-Jim\u00e9nez, P. y Sosa-Ferreira, A. P. (2018). Panorama de la oferta y la demanda de la plataforma Airbnb e implicaciones para el turismo  en Canc\u00fan, Quintana Roo, M\u00e9xico. <em>Dimensiones Tur\u00edsticas, 2<\/em>(3), 8\u201324. https:\/\/doi.org\/10.47557\/cgew6811<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Martins, C. A., Carneiro, M. J. A. y Rocha-Pacheco, O. (2020). Key  factors for implementation and success of destination management systems. Empirical evidence  from European countries<em>. Industrial  Management and Data Systems, 121<\/em>(6), 1287\u20131324. https:\/\/doi.org\/10.1108\/IMDS-11-2019-0598   \n  <\/p><p>Milano, C., Novelli, M. y Cheer, J. M. (2019). Overtourism  and tourismphobia:  a journey through four decades of tourism development, planning and local concerns. <em>Tourism Planning and Development,16<\/em>(4), 353\u2013357. https:\/\/bit.ly\/3HFeRdJ <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Mondal, S.  y Samaddar, K. (2021). Issues  and challenges  in implementing  sharing economy in tourism: a triangulation study. <em>Management of Environmental <\/em><em>Quality: An International Journal, 32<\/em>(1), 64\u201381. https:\/\/doi.org\/10.1108\/MEQ03-2020-0054 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Morrison, A. M. (2019). <em>Marketing and managing tourism  destinations <\/em>(2a ed.). Routledge, Taylor  and Francis Group. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Naciones Unidas.  (2019). <em>Informe de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 2019<\/em>. https:\/\/bit.ly\/39GP88a <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Nawaz, W. y Ko\u00e7, M. (2018).  Development of a systematic framework for sustainability management of organizations. <em>Journal of Cleaner Production<\/em>, 171, 1255\u20131274. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jclepro.2017.10.011<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Observatorio tur\u00edstico del estado de Guanajuato. (2020). <em>Perfil del visitante del estado <\/em><em>de Guanajuato. <\/em>https:\/\/bit.ly\/3xF1dTo <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Observatorio  tur\u00edstico del estado de Guanajuato. (2021). <em>Observatorio  tur\u00edstico del estado de Guanajuato. <\/em>http:\/\/www.observatorioturistico.org\/ <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Organizaci\u00f3n para  la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE). (2014). Taxation and tourism. En <em>Tourism trends and policies <\/em>(pp. 71\u201397).  OCDE Publishing. https:\/\/doi.org\/10.1787\/tour-2014-6-en <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n y el Desarrollo Econ\u00f3micos (OCDE). (2017). <em>Estudio <\/em><em>de la OCDE sobre integridad  en M\u00e9xico: aspectos claves<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3Owxjrf <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Oklevik, O., G\u00f6ssling, S., Hall, C. M., Steen-Jacobsen, J. K., Gr\u00f8tte, I. P. y McCabe, S. (2019). Overtourism, optimisation, and destination performance indicators: a case study of activities in Fjord,  Norway. <em>Journal of Sustainable Tourism, 27<\/em>(12), 1804\u20131824. https:\/\/doi.org\/10.1080\/09669582.2018.1533020 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Olafsen, A. H., Nilsen, E. R., Smedsrud, S. y Kamaric, D. (2020).  Sustainable development through commitment to organizational change:  the implications of organizational  culture and individual readiness for change. <em>Journal of Workplace Learning, 33<\/em>(3), 180\u2013196. https:\/\/doi.org\/10.1108\/JWL-05-2020-0093 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Onete, C. B., Ple\u015fea, D. y Budz, S. (2018). Sharing economy: challenges  and opportunities in  tourism. <em>Amfiteatru Economic, 20 <\/em>(Special  Issue 12), 763\u2013781. https:\/\/doi.org\/10.24818\/EA\/2018\/S12\/998 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Ordu\u00f1a-Gonz\u00e1lez, F. y Dzib-Can, U. (2019). An\u00e1lisis de las pol\u00edticas p\u00fablicas del  turismo sustentable en el centro  hist\u00f3rico de Santiago de Quer\u00e9taro. <em>Turismo  y Sociedad<\/em>, 26, 21\u201344. https:\/\/doi.org\/10.18601\/01207555.n26.01<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Organizaci\u00f3n Mundial  del Turismo (OMT).  (2018). <em>Tourism for development volume  I: key areas for action. <\/em>https:\/\/doi.org\/10.18111\/9789284419722 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Organizaci\u00f3n Mundial  del Turismo (OMT). (2019). <em>International tourism  highlights 2019 edition<\/em>. https:\/\/doi.org\/10.18111\/9789284421152 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Organizaci\u00f3n Mundial  del Turismo (OMT).  (2020). <em>Bar\u00f3metro OMT del turismo mundial <\/em><em>mayo 2020, con especial enfoque en el impacto de la  COVID-19<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3xGBARZ <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Organizaci\u00f3n Mundial del Turismo (OMT). (2022). World Tourism Barometer. <em>United<\/em><em>Nations  World Tourism Organization UNWTO, 20<\/em>(2), 1\u20138. https:\/\/bit.ly\/3N5lmaU <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Organizaci\u00f3n Mundial del Turismo (OMT), Centre of Expertise Leisure,  NHTV Breda University  of Applied  Sciences y  NHL Stenden  University of  Applied. (2018). <em>\u2018Overtourism\u2019? \u2013 understanding and  managing urban tourism growth beyond perceptions, executive summary<\/em>.  https:\/\/doi.org\/10.18111\/9789284420070 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Page, S. (2019). <em>Tourism management <\/em>(6a ed.). Routledge. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Paunovi\u0107, I., Dressler, M., Nikoli\u0107, T. M. y Panti\u0107, S. P. (2020). Developing a competitive and  sustainable destination of the future: clusters and predictors of successful national-level destination governance  across destination life-cycle. <em>Sus<\/em><em>tainability (Switzerland), 12<\/em>(10). https:\/\/doi.org\/10.3390\/SU12104066 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Pearce, D. G. (2014). Toward an integrative conceptual framework of  destinations. <em>Journal  of Travel Research, 53<\/em>(2), 141\u2013153. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0047287513491334 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Pechlaner, H., Volgger, M. y Herntrei, M. (2012). Destination management  organizations as interface between destination governance and corporate governance. <em>Anatolia, 23<\/em>(2),  151\u2013168. https:\/\/doi.org\/10.1080\/13032917.2011.652137<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Pulido-Fern\u00e1ndez, M. de la C. y Pulido-Fern\u00e1ndez, J. I. (2019).  Is there a good model for implementing governance in tourist destinations? The opinion  of experts. <em>Sustainability (Switzerland), 11<\/em>(12). https:\/\/doi.org\/10.3390\/su11123342 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Purnomo, S., Rahayu, E. S., Riani, A. L., Suminah, S. y Udin, U. (2020). Empowerment model for sustainable tourism village in an emerging  country. <em>Journal of Asian  Finance, Economics and Business, 7<\/em>(2), 261\u2013270.  https:\/\/doi.org\/10.13106\/jafeb.2020.vol7.no2.261 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Reinhold, S., Beritelli, P. y Gr\u00fcnig,  R. (2019). A business model  typology for destination managementorganizations.<em>Tourism Review,74<\/em>(6),1135\u20131152.https:\/\/doi.org\/10.1108\/TR-03-2017-0065 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Revert\u00e9, F. G. y P\u00e9rez, S. M. (2017).  El impacto cultural  y social de los eventos  celebrados en destinos tur\u00edsticos. La percepci\u00f3n desde  el punto de vista de los organizadores. <em>Cuadernos  de Turismo<\/em>, 40, 339\u2013362. https:\/\/doi.org\/10.6018\/turismo.40.309741<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Ritchie, J. B. y  Crouch, G. (2003). <em>The competitive  destination. A sustainable tourism perspective<\/em>.  CABI Publishing. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Salamon, L. M. (2002). <em>The tools  of government: a guide to the new governance<\/em>. Oxford University Press. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Sarthou, N. F.  (2015). Los instrumentos de pol\u00edtica como enfoque de an\u00e1lisis de los sistemas de pago al m\u00e9rito.  Contribuciones anal\u00edticas a partir del caso  argentino. <em>Perfiles Educativos, 37<\/em>(149),  150\u2013168. https:\/\/doi.org\/10.22201\/iisue.24486167e.2015.149.53130<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Secretar\u00eda de Turismo  de Guanajuato. (2019). <em>Modelo de  sustentabilidad tur\u00edstica para el estado  de Guanajuato<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3QsSDQd <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Secretar\u00eda de Medio  Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), Comisi\u00f3n Nacional Forestal (Conafor) y ONU-REDD. (s.f.). <em>Transparencia y rendici<\/em>\u00f3<em>n de cuentas: herramientas para la implementaci\u00f3n REDD+ en M\u00e9xico<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3N1nHDL <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Secretar\u00eda de Medio  Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), Instituto Nacional de Ecolog\u00eda  y Cambio Clim\u00e1tico  (Inecc), Gobierno del estado de Colima y Universidad de Colima. (2014). <em>Programa estatal de acci\u00f3n ante el cam<\/em><em>bio  clim\u00e1tico: estado de Colima <\/em>(Issue  January). https:\/\/doi.org\/10.13140\/RG.2.2.20769.40800 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>Sigala, M. y Ukpabi,  D. (2019). Citizen engagement and entrepreneurship: implications  for Sustainable Tourism Development. En J. Pesonen y J. Neidhardt (Eds.), <em>Information and communication technologies in tourism 2019 <\/em>(Vol. 2, pp. 396\u2013407).  Springer International Publishing. https:\/\/doi.org\/10.1007\/ 978-3-030-05940-8 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Simons, H. (2009). <em>Case study  research in practice<\/em>. University of Southampton. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Soulard,  J., Knollenberg,  W., Boley, B. B., Perdue, R.  R. y McGehee, N.  G. (2018). Social capital and destination strategic planning. <em>Tourism Management, <\/em>69, 189\u2013 200. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.tourman.2018.06.011 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Swain, J. y King, B. (2022). Using informal conversations in qualitative research. <em>International Journal of Qualitative Methods<\/em>,  21. https:\/\/doi.org\/10.1177\/16094069221085056 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Tagle-Zamora, D., Caldera-Ortega, A. R. y Rodr\u00edguez-Gonz\u00e1lez, J. A. (2017).  Complejidad ambiental en el baj\u00edo mexicano:  implicaciones del proyecto civilizatorio vinculadoalcrecimientoecon\u00f3mico. <em>Regi\u00f3nySociedad,29<\/em>(68).  https:\/\/doi.org\/10.22198\/rys.2017.68.a873<\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Organizaci\u00f3n de las  Naciones Unidas para la Educaci\u00f3n, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). (1988). <em>Historic town of  Guanajuato and adjacent mines<\/em>. https:\/\/bit.ly\/3O99W7j <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Expansi\u00f3n. (2008). <em>San Miguel  de Allende patrimonio mundial<\/em>. https:\/\/bit.ly\/39Cpt0u <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Valente, F., Dredge,  D. y Lohmann, G. (2015).  Leadership and governance in regional tourism. <em>Journal of Destination Marketing and Management, 4<\/em>(2), 127\u2013136. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jdmm.2015.03.005 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Volgger, M. y  Pechlaner, H. (2014). Requirements for destination management organizations in  destination governance: understanding DMO success. <em>Tourism <\/em><em>Management<\/em>, 41, 64\u201375. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.tourman.2013.09.001 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Wachsmuth, D. y Weisler, A. (2018). Airbnb and the rent gap:  gentrification through the sharing  economy. <em>Environment and Planning  A: Economy and Space, 50<\/em>(6), 1147\u20131170. https:\/\/doi.org\/10.1177\/0308518X18778038 <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n  <p>    Wang, Y. y Abraham,  P. (2011). <em>Destination marketing and management<\/em>. <em>Theories and <\/em><em>applications<\/em>. CABI. <\/p>\n  <p>&nbsp;<\/p>\n<p>    Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness  for change. <em>Implementation Science, 4<\/em>(1), 1\u20139. https:\/\/doi.org\/10.1186\/1748-5908-4-67<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Weiner, B. J. (2020).  A theory of organizational readiness for change. En P. Nilsen  y S. \nA. Birken (Eds.), <em>Handbook on implementation science <\/em>(pp. 215\u2013232). Edward  Elgar Publishing. https:\/\/doi.org\/10.4337\/9781788975995 <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>  Woolf, N. H. y Silver, C. (2018). <em>Qualitative analysis  using NVIVO. The five level  GDA method<\/em>. Routledge, Taylor and Francis  Group. <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Gesti\u00f3n de destinos y pol\u00edticas p\u00fablicas: bases para el an\u00e1lisis del grado de compromiso para el cambioen los estados de Colima y Guanajuato, M\u00e9xico \/ Destination<span class=\"excerpt-hellip\"> [\u2026]<\/span><\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34],"tags":[],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1411"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1411"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1411\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1468,"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1411\/revisions\/1468"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1411"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1411"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dimensionesturisticas.amiturismo.org\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1411"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}